À Hauteur d'Être

Catégorie : Culture

  • Travailler autrement : comment les valeurs libertaires et la sécurité psychologique transforment nos organisations

    Travailler autrement : comment les valeurs libertaires et la sécurité psychologique transforment nos organisations

    Dans un monde où le travail rime trop souvent avec acharnement et soumission, il est temps de repenser nos manières de collaborer. Cette phrase pourrait se lire comme une dénonciation — elle est d’abord une proposition. À partir d’expérimentations menées auprès d’équipes et d’organisations, ce livre se veut un manifeste pragmatique : il n’agit pas comme une utopie lointaine, mais comme un manuel de transformation à portée d’équipe. Comme je l’explique dans mon précédent ouvrage, l’autonomie et la sécurité psychologique ne sont pas des idéaux abstraits, mais des leviers concrets pour transformer nos organisations.

    Le constat actuel

    Le constat est simple et répétitif : beaucoup d’organisations proclament l’autonomie et l’empowerment (sic), sans en offrir les conditions réelles. On rencontre des cellules dites « autonomes » où les décisions cruciales restent, en coulisse, centralisées ; des professionnel·les compétent·es qui ne comprennent plus à quoi sert leur travail ; des réunions où l’on applaudit l’expression d’idées nouvelles mais où, dans les faits, rien ne change. Ce décalage crée du désengagement, des stratégies d’évitement et une autocensure sournoise. Au cœur de cette dynamique se trouve souvent une sécurité psychologique fragile — c’est-à-dire l’absence réelle d’un espace sûr où iel peut exprimer une crainte, poser une question ou avouer une erreur sans craindre la réprimande ou l’humiliation. C’est la définition même d’Amy Edmondson que nous retenons ici : « la croyance que chaque personne peut partager une crainte, un doute, une question, une erreur, sans craindre de reproche, de réprimande ou d’humiliation de la part de son équipe. »

    Un témoignage

    Raconter des transformations passe par des exemples. Dans un grand groupe industriel que nous avons accompagné en 2024–2025, une équipe a accepté d’expérimenter un cadre de collaboration radicalement co-construit. Iels ont défini ensemble les règles du quotidien, la façon de partager les tâches, et surtout les modalités de prise de décision en autonomie. Au début, la peur était visible : certains·nes craignaient de prendre des initiatives sans l’« aval » habituel. Progressivement, en donnant des permissions claires et en protégeant les premiers essais ratés des conséquences disciplinaires, l’équipe a trouvé son rythme : participation accrue, propositions opérationnelles, et un vrai sentiment de responsabilité partagée. La leçon ? Un encadrement permissif mais structuré, combiné à la sécurité psychologique, active l’initiative plutôt qu’il ne l’étouffe.

    Vos valeurs sont importantes

    Qu’est-ce que les valeurs libertaires apportent concrètement au travail ? Plutôt qu’un dogme, il faut les lire comme des principes pratiques : autonomie dans la prise de décision, absence de coercition, responsabilité partagée, équité dans la répartition des tâches, et liberté d’apprentissage. Ces principes ne signifient pas l’anarchie du laisser-faire ; ils réclament au contraire une discipline partagée : règles claires, rétroactions régulières, et mécanismes de résolution des conflits non punitifs. L’ancrage des valeurs libertaires dans l’organisation du travail se traduit donc par des processus — comités rotatifs, rôles clairs mais flexibles, revues d’expérimentation — qui donnent à iels les moyens d’agir et d’apprendre en sécurité.

    Pourquoi cela marche ? Parce que la sécurité psychologique et l’autonomie forment un couple vertueux. Quand une personne sait que dire une difficulté ne lui vaudra pas d’humiliation, elle osera proposer, corriger et améliorer. Quand les équipes sont dotées d’un pouvoir réel de décision, elles apprennent plus vite, ajustent leurs pratiques et prennent la responsabilité de leurs résultats. Le cercle s’auto-alimente : les initiatives réussies renforcent la confiance, les erreurs partagées nourrissent l’apprentissage collectif, et la culture évolue. Ce modèle s’oppose aux logiques de contrôle centralisé où la peur de l’échec génère procédures, reportings, et immobilisme.

    Passer de la théorie à la pratique requiert des gestes précis. Voici quelques repères issus de nos accompagnements et des lectures-boussoles (Edmondson, Laloux, Proudhon, Kropotkine) : d’abord, mesurer la sécurité psychologique réelle par l’observation et des entretiens anonymes ; ensuite, co-construire des « permissions expérimentales » — petites autorisations données pour tester des idées sans sanction ; enfin, instituer des rituels de retour d’expérience où l’erreur devient matériau d’apprentissage plutôt que preuve de faute. Ces étapes demandent du courage managérial : renoncer à la toute-puissance décisionnelle pour la transformer en responsabilité partagée. Mais l’effort investit est rapidement retourné sous la forme d’engagement, d’innovation et de qualité du travail.

    N’est-ce pas encore une utopie ?

    Il y a des objections légitimes : l’autonomie ne risque-t-elle pas d’engendrer du désordre ? Les réponses sont pratiques. L’autonomie contrôlée par des principes d’équité et de transparence réduit la dispersion : quand les règles de partage des tâches sont co-signées, les tensions structurelles se voient et se traitent. La prise de décision en autonomie ne signifie pas l’absence d’arbitrage : elle signifie que l’arbitrage se fait au bon niveau, c’est-à-dire au plus proche de l’action, et avec des mécanismes de recours si besoin. Dans les équipes que nous avons aidées, l’équité dans le partage des tâches a été un point clef : répartir les responsabilités selon la charge réelle et les compétences évite la sur-exploitation de certains·es et renforce la confiance.

    Il faut aussi parler de pédagogie : accompagner ce mouvement demande des temps d’apprentissage, de facilitation et de médiation. Les coach·es d’équipe, les facilitateurs·trices et les RH ont un rôle central pour orchestrer les premiers pas. Une posture essentielle ici est la transparence méthodologique : expliquer pourquoi l’on change, comment seront évalués les essais et comment seront traitées les erreurs. L’invitation n’est pas à déléguer le chaos mais à créer des espaces structurés où la créativité peut s’exprimer sans risque d’humiliation. La Communication Nonviolente (Rosenberg) et la pédagogie de l’écoute (Krishnamurti) sont des ressources utiles pour installer ces nouveaux rapports.

    La narration de ce livre navigue entre l’analyse et le récit pour rendre visibles les tensions et les possibilités. On y trouvera des portraits anonymisés, des scènes de réunions transformatrices, des impasses et les bifurcations qui ont permis de les dépasser. Ces récits servent un objectif : démontrer que la transformation est accessible, progressive et reliée à des pratiques très concrètes. Ils montrent aussi la fragilité des premières étapes — la nécessité d’un soutien institutionnel minimal pour que l’autonomie ne reste pas un mot creux.

    Osons changer !

    La transition vers des organisations plus humaines ne se fait pas sans politique. L’idée libertaire appliquée en entreprise n’est pas une idéologie extérieure mais une boussole pour réinventer les règles du jeu. Elle nous demande d’interroger la justice au travail : qui bénéficie des ressources ? comment se partagent les prises de parole ? comment garantir l’équité dans la charge émotionnelle et cognitive ? Repenser ces questions amène à des dispositifs concrets : évaluation collective des charges, budget d’apprentissage individualisé, et régimes de responsabilité proportionnés. Ces dispositifs réduisent les asymétries de pouvoir et favorisent une participation plus large.

    Pour conclure, choisir de redéfinir les règles du travail est un pari sur la responsabilité collective. Si nous voulons des équipes capables d’affronter la complexité, nous devons leur donner des permissions pour apprendre, des protections pour échouer, et des structures pour s’organiser. Si cette lecture résonne en vous et que vous souhaitez aller plus loin, commencez par une petite expérimentation : offrez à une équipe la possibilité de décider d’un projet pilote, protégez-la des conséquences en cas d’échec, et observez ce qui se passe. Les premiers signes de transformation — prise d’initiative, échanges plus francs, amélioration de la qualité — arriveront plus vite que vous ne le pensez.

    Enfin, si vous souhaitez prolonger cette exploration, vous trouverez dans ce livre des outils pratiques, des récits de terrain et une proposition de manifeste pour redéfinir nos modèles organisationnels. Si votre objectif est de passer de l’envie à l’action, ce manifeste donne des marches concrètes.

    La suite est ici : https://www.coollibri.com/bibliotheque-en-ligne/benoit-darroux/travailler-sans-dominer-travailler-sans-obeir_1425458 

  • Indulgent·e et intransigeant·e au travail : sortir enfin du faux dilemme

    Indulgent·e et intransigeant·e au travail : sortir enfin du faux dilemme

    Au travail, on nous apprend très tôt à nous positionner. Être solide. Fiable. À la hauteur. Et, selon les environnements, soit à encaisser sans broncher, soit à être irréprochable. Dans ce cadre, beaucoup de personnes se retrouvent coincées dans un dilemme épuisant : si je suis indulgent·e, je ne suis pas assez exigeant·e ; si je suis intransigeant·e, je deviens dur·e, pour moi comme pour les autres. Ce dilemme est pourtant largement artificiel.

    Il traverse les équipes, les parcours professionnels, les pratiques managériales. Il alimente la culpabilité, l’autocensure et parfois même le cynisme. Et surtout, il empêche une posture pourtant essentielle : celle qui permet à la fois de rester humain·e et responsable.

    Le faux choix qui nous enferme

    Dans beaucoup d’organisations, l’exigence est associée au contrôle, à la pression, à la peur de l’erreur. La bienveillance, elle, est parfois perçue comme du laxisme, une baisse de niveau, voire une fragilité. Résultat : chacun·e tente de se situer sur un curseur impossible, oscillant entre dureté et indulgence excessive.

    Ce que cela produit est bien connu : des personnes qui taisent leurs difficultés, qui s’épuisent à masquer leurs limites, ou qui se résignent à faire « juste assez ». La recherche de perfection devient un objectif implicite, alors même qu’elle est inatteignable. Et surtout, elle éloigne de l’essentiel : apprendre, coopérer, progresser.

    Être indulgent·e envers soi-même commence par un geste simple et pourtant radical : reconnaître qu’on n’est pas capable de tout faire. Pas maintenant. Pas seul·e. Et ce n’est pas grave. Ce constat, loin d’être une démission, est souvent un soulagement. Il libère de la honte et ouvre un espace de lucidité.

    Indulgence et intransigeance envers soi : une même exigence de lucidité

    L’indulgence professionnelle, telle que je la défends, n’est pas une excuse permanente ni un renoncement. C’est la capacité à regarder ses vulnérabilités sans se juger, à accepter ses limites sans se disqualifier. Dire « je ne sais pas », « je n’y arrive pas », « je ne suis pas à l’aise avec ça » est déjà un acte de courage dans de nombreux contextes de travail.

    Mais cette indulgence n’a de sens que si elle s’accompagne d’une forme d’intransigeance envers soi-même. Une intransigeance qui ne cherche pas la perfection, mais la responsabilité. Une fois que je connais mes vulnérabilités, que je les ai nommées, je ne peux plus faire comme si elles n’existaient pas. Être authentique, ce n’est pas s’y complaire, c’est chercher à les assumer.

    Cela peut passer par une discipline personnelle, par des tentatives parfois maladroites, par des échecs répétés. Oser demander de l’aide en est un exemple fort. Non pas comme un aveu d’incompétence, mais comme un choix actif pour dépasser une limite. Ce mouvement est lent, imparfait, parfois inconfortable. Mais il est profondément émancipateur.

    C’est précisément à l’endroit de cette tension — entre indulgence et intransigeance — que quelque chose de profondément humain peut émerger. Une posture qui permet de rester engagé·e sans se nier, exigeant·e sans se violenter.

    Le rôle clé du collectif et de la sécurité psychologique

    Cette posture individuelle ne tient pas seule. Elle dépend fortement du cadre collectif dans lequel elle s’inscrit. Sans sécurité psychologique, l’indulgence se transforme vite en culpabilité, et l’intransigeance en pression destructrice.

    La sécurité psychologique, telle que définie par Amy Edmondson dans Fearless Organizations, est « la croyance que chaque personne peut partager une crainte, un doute, une question, une erreur, sans craindre de reproche, de réprimande ou d’humiliation de la part de son équipe ». Sans cette base, demander de l’aide devient risqué, reconnaître une limite devient dangereux.

    Imaginons une personne dans une équipe transverse, engagée sur un projet à forts enjeux. À un moment critique, iel réalise qu’iel ne maîtrise pas un sujet clef. Deux options s’offrent à elle : masquer la difficulté et prendre le risque d’un échec silencieux, ou l’exposer. Dans un environnement sécurisant, iel peut nommer sa limite, demander du soutien, et voir la charge redistribuée. Le projet gagne en qualité, et sa crédibilité en ressort renforcée. Dans un environnement insécurisant, la même situation peut mener à l’isolement, à l’erreur cachée, voire à la mise en faute.

    Ce type de dynamique repose sur des piliers collectifs clairs : une discussion réellement ouverte, un droit à l’erreur effectif (et pas seulement affiché), une volonté sincère d’aider, et une attention aux pratiques JEDI — Justice, Équité, Diversité, Inclusion. Sans équité, certaines vulnérabilités sont tolérées quand d’autres sont sanctionnées. Sans inclusion, seules quelques voix osent parler.

    Être indulgent·e et intransigeant·e en même temps n’est donc pas qu’une affaire de posture individuelle. C’est un projet collectif, culturel, politique au sens noble. Comme je l’explique dans mes livres, changer les comportements sans changer le cadre revient souvent à culpabiliser les individus plutôt qu’à transformer les organisations.

    Sortir du dilemme

    Refuser le faux choix entre indulgence et exigence, c’est accepter la complexité du travail réel. C’est reconnaître que nous sommes des personnes en apprentissage constant, avec des forces et des angles morts. C’est aussi poser un cadre clair : nous avons le droit d’être vulnérables, et la responsabilité d’en faire quelque chose.

    Être indulgent·e pour rester humain·e. Être intransigeant·e pour rester responsable. Et construire collectivement les conditions pour que cette posture soit possible, soutenable et féconde.

    Si cette lecture résonne en vous et que vous souhaitez faire le point sur votre carrière, je vous propose un rdv gratuit de 30 minutes et sans engagement pour initier si vous le souhaitez un accompagnement en coaching professionnel.

  • Mon modèle : SÉCURE

    Mon modèle : SÉCURE

    Dans un monde où la pression s’intensifie et où la parole se raréfie, accompagner une équipe ne suffit plus : il faut créer les conditions pour que les salarié·es puissent à nouveau penser, agir et se transformer ensemble.

    C’est précisément là que ma méthode SÉCURE prend tout son sens : un chemin simple, exigeant et profondément humaniste pour remettre la confiance au centre. Issue de mes expériences sur le terrain — réussites, erreurs et apprentissages — et étayée par les travaux d’Amy Edmondson, Timothy Clark et Tom Geragthy, SÉCURE est pensée pour les cadres et dirigeants qui veulent passer de l’intention à la mise en action, avec la garantie d’un cadre fiable.

    Un modèle né du terrain

    La sécurité psychologique n’est pas un effet de mode : c’est un levier de performance et de résilience. La définition opérationnelle que j’utilise est celle d’Amy Edmondson : la capacité d’un collectif à exprimer peurs, doutes, questions ou erreurs sans craindre reproche ou humiliation. Sur cette base, SÉCURE organise une progression claire et actionnable.

    Quand une équipe retrouve sa voix

    Dans un grand groupe industriel, une équipe d’ingénieur·es n’osait plus signaler les incidents mineurs par peur d’être blâmée. Les incidents s’accumulaient, les solutions tardives coûtaient en temps et en matériel, et la confiance entre le manager et ses collaborateur·rice·s s’érodait. La situation paraissait bloquée.

    Nous avons engagé SÉCURE en commençant par Situer : interviews individuelles, observations terrain, mini-sondage anonyme. Le diagnostic était net : faible sécurité psychologique, forte crainte du jugement d’un manager réputé très directif.

    Vint l’étape Évaluer : trois indicateurs simples furent suivis — fréquence des remontées d’incidents, qualité perçue de l’écoute en réunion, et sentiment de sécurité exprimé anonymement. Tous étaient bas.

    Puis Co-construire est devenu le point pivot : en atelier, l’équipe a formulé ses règles d’échange (temps de parole égal, règle d’absence de blâme, « check-in » rapide avant une réunion technique). Le manager, invité à co-signer ces règles, a accepté de tester des comportements nouveaux — commencer les réunions par une question d’ouverture et présenter explicitement les erreurs comme matière d’apprentissage.

    Rapidement, l’équipe a commencé à Unifier ces gestes : rituels simples, tableau visible des incidents résolus, et un point hebdomadaire court sur les apprentissages. En six semaines, les remontées d’incidents ont augmenté, la réactivité s’est améliorée, et surtout, la relation manager/équipe a évolué — moins de tension, plus d’initiatives spontanées pour prévenir les erreurs.

    Le Rayonnement s’est produit quand une autre unité a demandé à observer leurs rituels. Enfin, l’équipe a décidé d’Évoluer : itérer les règles, tester une nouvelle modalité de réunion, et maintenir un suivi mensuel.

    La leçon est simple : quand la parole circule sans crainte, l’initiative renaît — et la performance suit.

    De la méthode à l’élan : ce que SÉCURE change pour les cadres et dirigeants

    SÉCURE se lit comme un guide à la fois stratégique et pratique. Ce cadre est tout aussi adapté au coaching professionnel individuel.

    S — Situer : clarifier ce que vous ressentez, quelles situations vous bloquent, et ce que vous souhaitez préserver.

    É — Évaluer : repérer croyances limitantes et impacts personnels.

    C — Co-construire : faire émerger vos options, décider ce que vous êtes prêt à changer.

    U — Unifier : aligner parole et action pour être crédible.

    R — Rayonner : montrer par l’exemple, partager vos apprentissages (si vous le souhaitez).

    E — Évoluer : rester en boucle d’apprentissage en se donnant à soi-même des rendez-vous pour faire le point et prendre soin de soi.

    Pour conclure

    SÉCURE n’est pas un modèle à appliquer mécaniquement : c’est un cadre à incarner. Sa force tient à sa simplicité, son ancrage empirique et sa capacité à faire émerger des solutions depuis le collectif plutôt que de les imposer. Pour les tou·te·s, c’est un chemin praticable : mesurer, tester, ajuster et montrer l’exemple.Prêt·e à passer de l’intention à l’action ?

    Prenez rendez-vous pour tester SÉCURE.

  • Comment créer son environnement pour apprendre et réussir

    Comment créer son environnement pour apprendre et réussir

    Qu’avez-vous appris aujourd’hui ?

    Apprendre ne se limite pas à accumuler des connaissances : il s’agit de créer un environnement qui nous permette de grandir, de tester, d’expérimenter, et d’intégrer de nouvelles compétences. Cet environnement personnel, influencé par celles et ceux qui nous entourent, peut devenir un moteur puissant pour développer notre autonomie et notre confiance. Dans cette démarche, la sécurité psychologique joue un rôle central. Comme le définit Amy Edmondson dans Fearless Organizations, il s’agit de “la croyance que chaque personne peut partager une crainte, un doute, une question, une erreur, sans craindre de reproche, de réprimande ou d’humiliation de la part de son équipe.”

    Pourquoi la sécurité psychologique est clé dans l’apprentissage

    Pour progresser, il est essentiel de se sentir en sécurité pour oser. Un exemple concret illustre cela : dans un espace collaboratif, une équipe peut établir une liste de défis à relever — comme ne pas parler pendant dix minutes, partager un poème ou proposer une idée originale. Chaque défi réalisé est rayé et signé, puis remplacé par un nouveau. Cette pratique, inspirée de l’article Making it safe(r) to fail in teaching, favorise la confiance, permet de tester des idées sans crainte et renforce la sécurité psychologique.

    Ainsi, apprendre devient un acte collectif et positif : les succès et les erreurs de chacun nourrissent l’apprentissage commun. Les équipes qui adoptent ce type de pratiques constatent un engagement plus fort et une autonomie accrue chez toutes et tous.

    Comprendre son cerveau et ses profils d’apprentissage

    L’apprentissage efficace repose sur la connaissance de soi et de son cerveau. Le cerveau humain fonctionne avec deux lobes : le gauche, analytique et logique, souvent lent, et le droit, créatif, instinctif et rapide. Les méthodes classiques d’apprentissage favorisent trop souvent le lobe gauche. Pourtant, le lobe droit, lorsqu’il est mobilisé, crée des connexions entre les savoirs existants et enrichit notre compréhension.

    Mais au-delà des lobes cérébraux, chaque personne a un profil d’apprentissage propre :

    • Le perfectionniste cherche la perfection et redoute l’échec ;
    • L’intellectuel a soif de savoir et préfère la réflexion ;
    • Le rebelle se confronte à l’autorité et teste les limites ;
    • Le dynamique s’implique activement et n’a pas peur de l’inconnu ;
    • L’aimable a besoin d’attention et de reconnaissance ;
    • L’émotionnel réagit de manière créative et originale ;
    • L’enthousiaste voit le positif mais peut avoir du mal à se discipliner.

    Enfin, intégrer une philosophie zen telle que le jishu geiko 自習稽古 encourage à ralentir, à prendre de la distance et à laisser l’esprit assimiler les connaissances. L’espace que l’on offre à notre esprit et le repos accordé au corps deviennent des germes de progression future. Toutefois, il est crucial de maintenir un lien avec la pratique pour ne pas perdre le rythme.

    Appliquer le modèle SQ3R pour apprendre efficacement

    Pour transformer l’apprentissage en expérience productive, le modèle SQ3R offre un cadre structuré :

    • Summarize : lire le sommaire et formuler des hypothèses sur le contenu ;
    • Question : poser des questions liées aux hypothèses, ce que l’on souhaite comprendre ou réaliser ;
    • Read : lire le contenu attentivement ;
    • Recite : noter tout ce qui a été retenu, par exemple via une carte mentale ;
    • Review : revoir les notes, compléter et synthétiser le savoir acquis.

    Cette approche, inspirée du livre Pragmatic Thinking and Learning – Refactor Your Wetware, permet de structurer son apprentissage, de tester ses connaissances et de les renforcer progressivement. Elle encourage la réflexion active plutôt que la simple mémorisation, favorisant ainsi l’autonomie et la confiance en ses capacités.

    C’est simple, c’est maintenant à vous de jouer. Créez votre environnement d’apprentissage, mobilisez vos compétences cérébrales et votre profil, et utilisez SQ3R pour structurer votre progression. Chaque petite action, chaque défi relevé, contribue à construire une culture de sécurité psychologique et d’autonomie.

    Si cette lecture résonne en vous et que vous souhaitez faire le point sur votre carrière, je vous propose un rdv gratuit de 30 minutes et sans engagement pour initier si vous le souhaitez un accompagnement en coaching professionnel.

  • Seul·e contre tous en réunion ? Comment faites-vous pour ne pas vous taire ?

    Seul·e contre tous en réunion ? Comment faites-vous pour ne pas vous taire ?

    Je raconte d’abord une scène familière : en réunion, un avis s’impose rapidement. La plupart opine, quelques voix se taisent. Vous prenez la parole pour donner une autre lecture — et êtes aussitôt ramené·e sur des détails annexes : « ça ne marche pas comme ça chez nous », « tu n’as pas compris », « personne ne va suivre ». Les voix dissidentes se replient. Le débat n’a pas eu lieu. Vous repartez avec la sensation d’avoir été isolé·e, mais aussi d’avoir semé une graine : quelqu’un·e a osé. C’est précisément cette graine qu’il faut cultiver — sans forcer la vulnérabilité, sans jouer au sauveur.

    Pourquoi la sécurité psychologique ne se décrète pas


    La sécurité psychologique, telle que définie par Amy Edmondson dans Fearless Organizations, est « la croyance que chaque personne peut partager une crainte, un doute, une question ou une erreur, sans craindre de reproche, de réprimande ou d’humiliation de la part de son équipe. » Ce n’est pas un label que l’on colle sur une porte. Poser une boîte à idées, dire « ma porte est ouverte » ou organiser un atelier ponctuel ne suffit pas : ces gestes sans suite peuvent même devenir coercitifs s’ils servent de prétexte pour exiger de la parole ou de la vulnérabilité (voir aussi dans les sources plus bas). La culture d’entreprise — ses normes, ses rites, ses rétributions formelles et informelles — façonne ce qui est acceptable. Tant que la culture ne change pas, les pratiques isolées resteront cosmétiques.

    Raconter pour comprendre

    La dynamique qui ferme le débat. Dans l’exemple ci-dessus, plusieurs mécanismes se combinent : l’autorité de l’avis initial, l’absence d’espace pour articuler la divergence, la disqualification rapide par des commentaires vagues et le manque d’appui explicite de la part de collègues qui pourraient prendre la défense du point minoritaire. Ces mécanismes produisent de l’autocensure. Forcer la vulnérabilité aggrave le problème : demander à quelqu’un·e « d’être ouvert·e » sans sécurité réelle revient à l’obliger à se mettre en danger (cf. PsychSafety, «Forced Vulnerability»). On ne change pas une culture en criant « parlez » — on la transforme en modifiant les règles du jeu, petites interactions après petites interactions.

    Changer sa posture : ce que peuvent tenter les personnes qui veulent faire la différence


    Revoir sa posture n’est pas une action spectaculaire, c’est un ensemble d’habitudes relationnelles concrètes. Voici quelques pistes narratives — actions modestes mais efficaces — que vous pouvez tester et adapter selon votre contexte :

    1. Normaliser les doutes par la forme, pas par l’injonction. Plutôt que « dites-moi vos problèmes », commencer les réunions en partageant soi-même un petit doute actionnable : « j’ai une réserve sur X, j’aimerais qu’on la teste ». L’exemple ouvre sans exiger.
    2. Séparer l’objet du jugement. Quand une idée est contredite par « ça ne marche pas chez nous », invitez à expliciter : « Peux-tu dire précisément quel obstacle tu vois ? » Cela force la conversation vers des faits et non des certitudes.
    3. Créer un droit de reprise pour la parole minoritaire. Après une objection, protéger la possibilité pour la personne d’expliciter sa proposition pendant 2–3 minutes sans interruption. Si la culture ne protège pas cela, demandez explicitement ce temps — et nommez-le.
    4. Développer la compétence du feedback. Enseigner et pratiquer des cadres simples : observation → effet → demande (ex. « J’ai observé X, ça provoque Y, pourrais-tu… ? »). La qualité du feedback est un levier direct de performance (voir PsychSafety, «Feedback in the Workplace»).
    5. Prévoir des petits pas. Autoriser les contributions anonymes ou en binôme pour ceux et celles qui hésitent, puis offrir des opportunités de parole graduelles. Le consentement progressif réduit l’agression ressentie par la « mise à nu » forcée.

    Ce que la collectivité (et les leaders) peut faire


    La responsabilité n’est pas que individuelle. Les leaders, les managers et les collectifs doivent rendre visible le changement de règles : valoriser publiquement les prises de parole minoritaires, analyser les décisions non pas comme des preuves d’erreur personnelle mais comme des opportunités d’apprentissage, et intégrer la sécurité psychologique dans les rituels — revues de projet, rétrospectives, recrutements, évaluations. La transformation culturelle implique d’aligner incitations et comportements : si l’entreprise récompense uniquement l’uniformité, la parole restera rare.

    Intégrer JEDI et l’anonymisation


    Penser la sécurité psychologique sans JEDI, c’est rater la moitié du chantier. Justice, Équité, Diversité et Inclusion impliquent de reconnaître que certaines voix sont structurellement désavantagées. Anonymisez les témoignages, questionnez les biais (qui parle, qui est écouté·e), et adaptez les formats pour inclure des modalités de parole variées. Invitez à des retours sur ce que vous mettez en place et ajustez-les: la co-conception des règles renforce l’adhésion.

    Oser encore et autrement


    Selon Amy Edmondson : « plus on parle, plus on a l’habitude de parler de sujets difficiles. Il faut donc faire ce premier pas d’oser parler. » Mais ce premier pas n’est jamais unilatéral : il s’inscrit dans un paysage culturel. Ne confondez pas posture et transformation. Changez votre posture, proposez des règles, entraînez-vous au feedback, protégez les voix minoritaires, et souvenez-vous que la vulnérabilité ne se décrète pas — elle se mérite, se cultive et se protège.

    Si cette lecture résonne en vous et que vous souhaitez faire le point sur votre carrière, je vous propose un rdv gratuit de 30 minutes et sans engagement pour initier si vous le souhaitez un accompagnement en coaching professionnel.

    Prendre rendez-vous

    Sources et références : Amy Edmondson, Fearless Organizations ; Raconteur, “Forcing staff to speak up won’t fix your workplace culture” ; PsychSafety (articles «Forced Vulnerability» et «Feedback in the Workplace»).

  • La vulnérabilité, pilier du leadership : quand dire « je ne sais pas » devient acte stratégique

    La vulnérabilité, pilier du leadership : quand dire « je ne sais pas » devient acte stratégique

    Être authentique au travail c’est être vulnérable. Prêt·es à ne plus porter de masque ?

    Pourquoi la vulnérabilité est un pilier du leadership ?

    Dire « je ne sais pas » n’est pas un aveu d’impuissance : c’est une invitation à la coopération. Dans un environnement incertain (VUCA — volatile, incertain, complexe, ambigu), les équipes qui apprennent plus vite et qui prennent des initiatives ensemble sont celles qui réussissent. La vulnérabilité du leader joue un rôle clef dans la construction de cette capacité collective.

    La notion clé qui rend cette démarche opérationnelle est la sécurité psychologique : selon Amy Edmondson, « la sécurité psychologique est la conviction partagée que l’équipe est un lieu sûr pour prendre des risques interpersonnels ». Quand un·e dirigeant·e montre sa propre vulnérabilité, il ou elle envoie un signal fort : prendre un risque social (poser une question difficile, admettre une erreur, tirer la corde d’Andon que nous verrons plus bas) est acceptable — et même attendu.

    Trois piliers du leadership soutiennent ce modèle selon Urs Koening :

    • Humilité : reconnaître qu’on a encore beaucoup à apprendre.
    • Vulnérabilité : oser exprimer ses doutes et ses émotions sans que cela soit confondu avec une incapacité. (« Être vulnérable ce n’est pas s’effondrer en pleurs mais oser dire « je ne sais pas, aidez-moi ». »)
    • Authenticité : agir en cohérence avec ses valeurs et ses engagements, pas en conformité avec une image attendue.

    Le cas de FAVI (dont le directeur était Jean-François Zobrist) illustre le geste fondateur. En posant son ignorance comme point de départ, Zobrist a proposé de co-construire l’organisation avec les équipes : démantèlement de symboles hiérarchiques, responsabilisation des mini-unités, autonomie au plus près du client.

    Résultat : réactivité accrue, qualité améliorée et engagement renforcé. L’aveu d’ignorance du leader s’est révélé un acte politique — une invitation à l’initiative collective.

    Comment incarner la vulnérabilité ?

    Raconter est plus puissant que prescrire. Voici un récit-scène, suivi d’un protocole précis pour reproduire l’effet dans vos équipes.

    L’atelier de la pièce de monnaie

    Dans une salle sobre, chaque participant·e reçoit une pièce de monnaie — une pièce ordinaire, pas un objet symbolique coûteux. On annonce : « Parlez de l’année inscrite sur votre pièce et dites pourquoi elle compte pour vous. »

    Le ou la plus senior commence. Iel ne lance pas une conférence; iel partage : « L’année sur ma pièce, c’est l’année où j’ai dû apprendre à déléguer. J’ai raté des conversations. J’ai peur encore parfois. Je ne sais pas toujours quoi faire et j’en ai besoin de votre aide. » Silence. Puis un·e après l’autre, des petits récits, des hésitations, des sourires de reconnaissance : la parole qui s’autorise à être imparfaite devient contagieuse.

    Ce que fait la pièce : elle réduit l’intimidation rituelle (la parole n’est pas un discours préparé), elle égalise (tou·te·s ont le même objet), et elle crée un cadre ludique mais sérieux pour exposer une faiblesse devenue ressource.

    De la pratique à la transformation durable

    Déclarer la vulnérabilité une fois ne suffit pas. Il faut l’inscrire dans des rituels, des réponses concrètes et des garde-fous JEDI.

    Les pièges sont fréquents et il faut savoir les éviter :

    • Performativité : dire « je suis vulnérable » sans changement réel. Il faut alors demander et publier des engagements concrets (ce que le leader fera différemment) et des preuves de suivi.
    • Remerciements sans suite : si quelqu’un prend le risque d’alerter (comme tirer la corde d’Andon) et n’est pas soutenu, il ou elle arrêtera. On trouvera alors des protocoles de réponse rapides et de feedback visible sur les actions prises.
    • Trop d’implication managériale dans la production : le micro-management étouffe l’initiative. Ainsi, clarifiez les rôles (leader = support stratégique, équipe = décisions opérationnelles).

    La corde d’Andon — un protocole simple

    Issue du Toyota Production System, la corde d’Andon illustre la vulnérabilité mise en pratique : toute personne peut arrêter son travail pour signaler un problème. Quand la «corde» est tirée :

    1. Remercier la personne qui alerte (reconnaître le risque interpersonnel).
    2. Se réunir immédiatement pour comprendre la situation sans blâme.
    3. Résoudre le problème dans l’immédiat si possible ; si non, arrêter et escalader collectivement pour trouver la solution.

    Ce protocole transforme le risque individuel en une ressource collective quand il est soutenu par une culture qui valorise l’initiative.

    Pour initier votre chemin

    La vulnérabilité n’est pas une posture privée ou une faiblesse à cacher : c’est un levier stratégique pour rendre les organisations plus résilientes, plus justes et plus humaines.

    Dire « je ne sais pas » devient alors un acte politique et professionnel — une manière de partager la responsabilité et d’inviter les talents à prendre part à la solution. Oser ce pas, c’est construire une organisation où l’initiative circule, où la sécurité psychologique est réelle, et où la performance durable devient possible.

    Si ce sujet résonne en vous, je vous invite à en parler concrètement : prenez un RDV gratuit de 30 minutes, sans engagement, pour discuter d’un atelier pilote adapté à votre équipe et poser la première pierre d’une transformation durable.

  • L’autonomie au travail : libérer la créativité et la confiance

    L’autonomie au travail : libérer la créativité et la confiance

    Et vous, comment allez-vous rendre autonome vos équipes ou vos collègues ?

    Pourquoi l’autonomie est essentielle

    Dans le monde professionnel actuel, l’autonomie au travail n’est plus un simple atout : elle est une condition nécessaire à l’innovation, à la motivation et à la sécurité psychologique des équipes. Trop souvent, managers et dirigeants confondent auto-organisation et auto-gestion, pensant que déléguer un objectif suffit à créer de l’autonomie. Pourtant, cette distinction est fondamentale.

    Comme le souligne Johann Chapoutot dans Libres d’Obéir, l’auto-organisation consiste simplement à fixer un objectif et à demander au groupe de l’atteindre coûte que coûte. Cela déplace la responsabilité : la réussite ou l’échec dépend désormais du groupe et non du commanditaire. Cette forme d’autonomie superficielle peut engendrer de la pression, un stress accru et des comportements toxiques, car les membres cherchent à atteindre l’objectif à tout prix, parfois en enfreignant la morale.

    À l’inverse, l’autonomie réelle repose sur un équilibre subtil entre confiance, cadre clair et sécurité psychologique. Cette dernière se définit comme la croyance de ne pas être puni si l’on exprime un doute, une crainte ou une erreur lors d’un échange interpersonnel. Sans cette sécurité, les individus hésitent à partager leurs idées, à prendre des initiatives ou à expérimenter de nouvelles approches. La sécurité psychologique est donc le socle sur lequel l’autonomie peut véritablement s’exprimer.

    Enfin, l’autonomie implique la possibilité d’échouer. Amy Edmondson, dans The Right Kind of Wrong, distingue plusieurs types d’échecs : ceux évitables, ceux complexes liés à des événements anodins aux conséquences négatives, et ceux dits « intelligents », qui mènent à de nouvelles découvertes et à l’innovation. Permettre aux équipes d’échouer sans réprimande est donc une condition sine qua non pour que l’autonomie génère de la créativité et de la valeur ajoutée.

    Les conditions de l’autonomie

    Mais attention, autonomie ne veut pas dire abandon : elle demande un cadre clair et une culture de confiance. Pour qu’une équipe ou un·e collaborateur·rice soit autonome, plusieurs conditions doivent être réunies.

    L’autonomie ne signifie pas l’absence de règles ou de structure. Au contraire, un cadre précis permet de canaliser l’énergie et les initiatives. Les objectifs doivent être compris et co-construit par tous, la manière d’y parvenir est ensuite laissée à l’initiative des individus.

    Accorder la confiance aux équipes ne suffit pas. Les manager·es doivent adopter une posture basse, qui consiste à accompagner plutôt qu’à contrôler, à poser des questions plutôt qu’à imposer des solutions. Cette posture favorise l’initiative, stimule la créativité et encourage la collaboration horizontale. Elle transforme l’espace de travail en un lieu où chacun·e peut proposer, tester et apprendre.

    Être autonome nécessite un environnement où il est possible de se tromper sans crainte de réprimande. La sécurité psychologique est ici centrale : elle permet à chacun·e d’être authentique et vulnérable, de partager ses idées même si elles semblent risquées ou inhabituelles. Cela crée un climat où l’innovation devient naturelle et où l’apprentissage collectif se développe.

    L’autonomie est renforcée lorsque les initiatives sont visibles et valorisées. Il ne s’agit pas seulement de tolérer l’erreur, mais de célébrer les apprentissages issus de l’expérimentation. Ce retour positif nourrit la confiance mutuelle et incite à poursuivre l’exploration de nouvelles idées.

    Exemple et leçons pratiques

    Un exemple emblématique de l’autonomie fructueuse est l’invention des Post-it. Les équipes de recherche souhaitaient créer une colle ultra forte. Une erreur de formulation donna une colle peu collante, qui semblait inutile. Plutôt que de rejeter cette découverte, les équipes eurent l’idée de l’appliquer sur des petits morceaux de papier repositionnables, donnant naissance aux célèbres Post-it. Cette innovation est directement liée à la liberté de tester, d’expérimenter et de transformer une erreur en opportunité.

    L’autonomie favorise l’innovation : lorsque les individus sont libres de tester et de proposer, des découvertes inattendues émergent.

    Comment rendre vos équipes autonomes ?

    • Construisez ensemble les objectifs et laissez la latitude sur les moyens.
    • Créez un climat de sécurité psychologique en adoptant une posture basse et en valorisant les initiatives.
    • Autorisez l’échec intelligent comme source d’apprentissage et d’innovation.
    • Encouragez la vulnérabilité et l’authenticité pour renforcer la sécurité psychologique.
    • Célébrez les succès et apprentissages collectifs pour renforcer la culture de l’autonomie.

    Favoriser l’autonomie, c’est permettre à chacun·e d’innover, d’apprendre de ses erreurs et de contribuer pleinement à la réussite collective.

    Si cela résonne en vous et que vous voudriez faire le point sur votre carrière, prenons un rdv de 30 minutes pour en parler.

  • À quel point acceptez vous les valeurs d’autrui ?

    À quel point acceptez vous les valeurs d’autrui ?

    Le mépris comme seule réponse à notre inconfort

    C’est souvent lors des moments intenses où on doit prendre des décisions, reconnaître le travail accompli ou restant, que nous mesurons à quel point nos valeurs sont alignées avec celles de nos collègues. C’est d’autant plus vrai lorsqu’on certaines personnes étrangères à l’équipe interviennent. Si l’équipe a instauré un climat de sécurité psychologique, il peut y avoir un effet protecteur ou de rejet face à cette personne externe qui ne partage pas entièrement ces valeurs.

    On se retrouve devant un dilemme vieux comme le monde : doit-on tolérer les propos de cette personne sans rien dire ou bien tenter de discuter avec elle ? Évidemment, si vous lisez les articles de ce site, vous pensez que la seconde solution est la meilleure, voire la seule acceptable. Un échange constructif, basé sur les requêtes humbles d’Edgar et Peter Schein, semble la réponse adéquate. Lorsque toute une équipe partage ce genre de pratiques et sait à quel point elle est capable de s’exprimer, ces discussions peuvent avoir une portée positive et profonde.

    Cependant, j’aime à rappeler que la sécurité psychologique est le sentiment que nous ressentons vis-à-vis des personnes qui nous entourent. C’est un sentiment différent de la confiance.

    • Je vous fais confiance, je vous donne ma confiance.
    • Je me sens en sécurité avec vous, je reçois votre bienveillance.

    Du mal à digérer la critique ?

    Revenons à notre situation : une personne externe à l’équipe partage son point de vue, incarnant d’autres valeurs que celles de l’équipe. Ces valeurs sont peut-être même contraires entre elles. En tant qu’équipe à l’écoute, nous amorçons une discussion ouverte comme énoncé plus haut. Dans la plupart des cas que j’ai pu rencontrer, cette situation est incongrue pour la personne externe. Peu habituée à échanger de la sorte, surtout par ces techniques, elle se sent souvent prise au piège, défiée. Elle pensait donner son avis, voici ce dernier challengé.

    C’est ici que ce joue le point de bascule. Cette personne étrangère à l’équipe ne porte plus la même attention à l’équipe. Elle pense avant tout à ses propres besoins. L’intérêt, la considération, le soin du dialogue est tourné vers elle maintenant. Vous connaissez l’antonyme de ces mots : attention, intérêt, considération et soin ? C’est le mépris.

    Face à l’incapacité à affronter un dialogue critique, le mépris devient l’arme réflexe. Seulement, dans une équipe qui prône l’écoute et tente de cultiver un environnement sûr, comment sera perçu ce mépris ? Il vient contredire , bafouer les valeurs de cette équipe et par réflexe à son tour, chaque membre viendra défendre ses convictions. Nous venons de briser notre cercle vertueux.

    Comment réagir sainement ?

    Le mépris cache souvent autre chose – liée à l’incompétence. Ici l’incompétence est à prendre dans tous les sens possibles :

    • incompétence à comprendre le sujet, faute de données
    • incompétence à entendre un discours différent, faute d’habitude
    • incompétence à se remettre en question, faute de leadership
    • incompétence à accepter la critique, faute d’égo
    • incompétence à s’exprimer, faute de compréhension du sujet
    • incompétence à comprendre l’autre, faute d’empathie

    Nous pouvons dans une équipe aider cette personne dans toutes ces situations. Il faut simplement lui proposer d’aborder ces sujets, de clarifier certaines zones d’ombre, d’accepter de ne pas toujours tout savoir ni savoir faire, …

    Ainsi, face à une contradiction entre valeurs, une des réponses possibles serait de rappeler en quoi l’équipe croit, pourquoi ses valeurs sont importantes, comment au quotidien elle les incarne.

    Ensuite, on accepte que cette personne en possède d’autres évidemment. Mais nous venons de délimiter deux zones : nos valeurs et les siennes. Virtuellement, nous sommes d’accord sur ce qui nous lie et ce qui nous sépare. Nous pouvons peut-être commencer à construire un pont pour diminuer nos divergences d’opinions.

    C’est un exercice très difficile, car instinctivement, nous pouvons avoir envie de défier à notre tour cette personne, lui dire ses quatre vérités, … À nouveau, j’adopte une démarche stoïque :

    • suis-je touché personnellement par les propos de cette personne ?
    • une autre personne serait-elle touchée (et ne s’exprime pas pour le moment) ?
    • serait-il correct que je m’exprime maintenant (en mon nom ou en celui de cette autre personne touchée) ?
    • est-ce que je donne mon avis fermement ou bien suis-je en train de proposer une discussion ?
    • quelle que soit l’issue de cette discussion, sera-t’elle toujours importante pour moi dans 3 mois ?
    • mon propos peut-il à son tour toucher quelqu’un ?
    • ma réponse est-elle proportionnée par rapport au sujet ?
    • quel ton vais-je utiliser pour m’exprimer ?
    • quel est le but de mon intervention ?

    À vous de juger ensuite si cela vaut la peine d’entamer un débat. Toute discussion est saine. Par contre, l’effort à fournir peut être plus ou moins coûteux. Une simple phrase peut diminuer la tension crée :

    « J’entends ta remarque et en même temps elle vient contrarier nos valeurs sur [ajoutez vos valeurs ici]. Si tu le veux bien, comment pourrais-tu reformuler ton propos afin d’échanger plus sereinement ? »

    Si la personne ne veut pas se prêter à l’exercice ou reste sur ses positions, je conseille de clore ici la conversation et de la reprendre – si cela est nécessaire – plus tard, avec uniquement les personnes intéressées par l’échange. Il est possible de demander en cas de tension, l’intervention d’une tierce personne médiatrice.

    En conclusion

    Sans tomber dans l’acceptation inconditionnelle, j’estime qu’il est important de défendre les valeurs qui nous tiennent à cœur. Nous devons nous assurer des intentions d’autrui, laisser une oreille attentive pour comprendre cette personne, ouvrir explicitement une discussion. Cependant, nous devons rester digne et honnête envers nous même : ne pas tout accepter si en face la personne n’est pas dans cette dynamique. Si je respecte l’autre, je me respecte aussi. Je respecte mes besoins et je m’écoute – autant que je respecte les besoins d’autrui et que je tente d’être en empathie. Dans le cas contraire, il est sain de montrer l’exemple tout en restant intègre : terminer abruptement une discussion, ne pas bafouer ses croyances, affirmer une posture ne devrait pas être perçu comme une attaque, mais comme un indice de notre capacité à collaborer.

  • Transmettre pour être autonome

    Transmettre pour être autonome

    D’où provient notre connaissance ?

    C’est une question qu’on se pose souvent – ou au moins une fois – dans sa vie : qu’ai je réellement appris ? Cette question est à double sens : qu’est-ce que je transmets à autrui ? Pourquoi est-ce important pour moi ? On peut répondre facilement à ces deux questions dans notre sphère personnelle, familiale ou amicale. Toutes les cultures dans le monde se transmettent à l’oral depuis la nuit des temps. Toutes ? Que dire de la culture de votre entreprise ?

    Je me suis souvent demandé en quoi je participais malgré moi à la culture d’entreprise. Mes échanges et mes partages arrivent je pense en première place. Mais, si je suis le seul à le faire, comment ma parole enrichit vraiment l’entreprise ? Je pourrais peut-être pratiquer une sorte de censure, de limitation voire de réécriture selon mes propres opinions.

    Et puis comme toujours, l’actualité nous rattrape. Fin Février 2025, Amazon change sa politique en matière de bibliothèque numérique. Dorénavant, l’entreprise américaine ne permet plus de télécharger des ebooks directement sur sa liseuse. Cela semble anodin, mais ça signifie que la seule source légitime de connaissances pour les utilisateur·ice·s de Kindle devient la bibliothèque numérique du géant américain. Sans voir le mal partout, on pourrait imaginer une sélection approuvée de livres, une limitation liée aux auteur·ice·s politiquement correct·e·s, voire une censure sur des sujets de société. Nous venons de perdre notre autonomie d’apprentissage et de divertissement.

    Devenir une bibliothèque vivante

    Avant de se transformer en tradition orale, nos histoires, contes ou expériences, sont simplement des discussions. C’est au fil de nos récits, de nos échanges que se tisse quelque chose de plus universel – une parole à transmettre. Cependant, à part vous-même, qui connait votre formidable liste de récits ? Pourquoi ne pas commencer dès aujourd’hui à partager une expérience positive autour de vous, telle une information que vous souhaiteriez que d’autres se racontent à leur tour. Ça paraît dingue de le faire en entreprise ? Pourquoi serait-ce différent dans ce contexte ?

    La culture d’entreprise émerge du système dans lequel elle baigne. C’est par cette culture que de nouvelles pratiques voient le jour ensuite. Cela signifie que nous sommes tous acteur·ice·s du changement que nous pourrions espérer.

    « Soyons le changement que nous voulons voir dans le Monde. » ~Gandhi

    Je suis convaincu qu’en encourageant à partager nos expériences positives,  nous débloquons la parole au sein de nos équipes. En accompagnant chaque individu à s’exprimer,  nous créons notre propre récit. Nous gérons notre savoir en totale autonomie.

    Maintenir notre autonomie

    La première des choses à faire selon moi est de tenir une sorte de catalogue vivant. Pas besoin d’être extravagant ou détaillé. Nous pourrions commencer par une simple liste comportant :

    • Un sujet
    • Un·e narrateur·ice

    Simple non ? Affichons cette liste dans un lieu d’échanges informels comme une cafétéria ou une salle de pause et nous avons un début de bibliothèque vivante.

    Allons plus loin en donnant envie d’écouter notre histoire, comme une quatrième de couverture. Catherine Garrod dans son livre Conscious Inclusion nous dévoile une technique très simple pour décrire un propos tout en faisant attention au sentiment d’inclusion qu’il procure :

    • Un titre : phrase courte et simple autour du sujet que les personnes apprendront
    • La connaissance : ce que nous allons retenir (un peu plus détaillé, mais pas trop)
    • Le sentiment : que vous ressentirez une fois le récit partagé
    • Une action : que vous prendrez peut-être après ce partage

    Continuons dans notre cheminement. Nous voulons que notre récit soit partagé, au plus grand nombre pourquoi pas. Mais peut-être que vous ne voulez pas tout dévoiler. Par pudeur, par respect, certaines parties devraient rester anonymes. Comment faire dans ce cas ? Il existe la règle de Chatham house pour cela. Cette règle tacite stipule que vous avez le droit et l’autorisation de partager vos histoires à qui vous voulez, cependant,  n’en révélez pas la source. C’est une version inversée de la loi de Las Vegas (ce qui se passe à Vegas reste à Vegas). Votre bibliothèque s’étoffe de plus en plus, il reste une dernière étape.

    Le charme d’une librairie, contrairement à un site en ligne, réside dans les libraires. Ces personnes sont capables de vous orienter vers un ouvrage grâce à quelques informations sur vos centres d’intérêt. Faisons de même ! Pourquoi ne pas créer une sorte de réseau qui tisserait telle une toile d’araignée des liens entre chacune des expériences de notre liste ? Une carte mentale pourrait très bien faire l’affaire, en reliant les récits à des thématiques ou des émotions particulières.

    Nous voici en possession d’une structure organique, vivante, reliant les individus par leurs expériences positives (ou non, pourquoi pas) et libre d’être écouté par tou·te·s.

  • Le poids des mots

    Le poids des mots

    « Prudence devant les formules. Elles sont parfois comme le tonnerre : elles frappent mais n’éclairent pas. »

    ~ Albert Camus

    Lors d’une de mes conférences d’introduction à la sécurité psychologique, une participante est venue me partager en fin de session une de ses pensées : le terme « sécurité » fait peur, pourquoi ne pas le remplacer par quelque chose de plus rassurant comme « confort » ?

    Hum, le « confort psychologique » ? Je suis toujours ouvert à toutes sortes d’idées donc j’ai analysé sa remarque avec attention. Souvent, pour me forger une opinion, je la consolide avec des recherches. Ici le dictionnaire (le Larousse par exemple) semblait une bonne piste.

    Confort (n.m.) : Ensemble des commodités, des agréments qui produit le bien-être matériel ; bien-être en résultant.

    Sécurité (n.f.) : Situation dans laquelle quelqu’un, quelque chose n’est exposé à aucun danger, à aucun risque, en particulier d’agression physique, d’accidents, de vol, de détérioration.

    C’est bien l’idée première que j’en avais : le confort est une commodité, un luxe, quelque chose en plus pour améliorer, embellir ou agrémenter une situation. Le confort par sa nature est quelque chose d’optionnel.

    Par contre la sécurité semble vitale. Sans sécurité, il y a un risque d’être exposé à de futurs dégâts. Dans mes conférences, j’aborde le sujet du burn-out et la sécurité des individus est primordiale dans ces contextes – le confort est considéré dans un second temps.

    Ainsi, ces deux mots ne partagent en aucun cas la même finalité et les intervertir serait une erreur à mon sens.

    Pourquoi est-ce important ?

    Quel était le but de cette remarque ? Que craignait cette participante qui – je le voyais bien – était de bonne foi et souhaitait expérimenter les pistes que je venais de présenter ?

    Cette réponse, je l’avais depuis quelques années déjà plus ou moins découverte. L’être humain a peur de ce qu’il ne connait pas. La sécurité psychologique est encore un domaine jeune, peu connu en France, et le promouvoir peut s’apparenter à se jeter dans le vide en espérant que quelq’un ait bien accroché un parachute dans votre dos.

    Le confort adoucit, nuance et arrondit les angles de l’adjectif qui le suit. En substituant le terme « sécurité », on tente d’atténuer l’impact que le terme « psychologique » assène aux auditeur·ice·s.

    C’est l’alliance des deux qui effraie : la sécurité rimant avec le danger ; la psychologie avec la folie ou la manipulation. Dans un contexte d’insécurité psychologique serait-il possible de manipuler quelqu’un à l’extrême, jusqu’au point de non-retour ? La perspective est vertigineuse et effraie.

    Être ouvert·e d’esprit

    Ce n’est pas parce qu’un concept vous fait peur qu’il faut le renommer pour qu’il disparaisse. C’est aussi contre-productif que de l’ignorer. Au contraire il faut l’étudier pour en comprendre ses contours.

    Selon la définition d’Amy Edmonson, la sécurité psychologique vise à établir un environnement sain où chaque individu peut partager au reste du groupe ses questions, ses doutes, ses craintes, ses erreurs, sans que cela ne lui porte préjudice, blâme ou humiliation. C’est aussi simple que cela à définir.

    Nous sommes ici tou·te·s acteur·ice·s. Que nous soyons employé·e, chef·fe de projet ou d’entreprise, coach, … Chaque personne peut jouer un rôle et agir au quotidien pour une meilleure sécurité psychologique.

    Si par hasard vous ne faites pas encore partie de ces acteur·ice·s, renseignez-vous sur les actions et les intentions de ces personnes. Ce domaine subtil est difficile à comprendre au premier abord et souvent j’ai était confronté à des méprises : sur mes intentions, sur la nature de mes interventions voire sur ma posture. Une courte et franche discussion lève le voile sur cette démarche en un clin d’oeil.

    Le cercle vertueux

    C’est en diffusant au plus large public possible ses intentions et ses impacts positifs que la sécurité psychologique devient un pilier évident des discussions entre salarié·e·s. Devenant un véritable sujet, les mentalités évoluent et nos comportements se modifient. Le point de vue systémique de nos comportements influence par ricochet la culture d’entreprise. C’est tout l’enjeu de la sécurité psychologique : faire partie des préoccupations et de la culture d’une entreprise.

    Quel intérêt me demandez-vous ? Pourquoi vouloir à tout prix faire progresser la culture d’entreprise ? Parce que le monde est en perpétuel changement, que des prises de position peuvent évoluer, que des comportements ne sont plus tolérés maintenant. Dans dix ans, nous aurons le même constat par rapport à nos motivations et opinions actuelles. Il faut donc constamment se remettre en question.

    Mais vers quel but ? Si la culture change, nous espérons qu’elle évolue vers une dimension plus progressiste et non vers un rétropédalage antique. Bien que le but d’une entreprise ne soit pas la recherche du bonheur, elle doit permettre à ses salarié·e·s de s’épanouir comme iels l’entendent, sans contraintes, afin d’accomplir leurs objectifs personnels et professionnels.

    Ainsi, en commençant par choisir le bon vocabulaire, l’expliquer et l’accompagner par l’exemplarité,  nous bâtissons les fondations de la sécurité psychologique et donc de la libération de la parole.

    Les mots appellent les mots.