À Hauteur d'Être

Catégorie : Culture

  • L’autonomie au travail : libérer la créativité et la confiance

    Et vous, comment allez-vous rendre autonome vos équipes ou vos collègues ?

    Pourquoi l’autonomie est essentielle

    Dans le monde professionnel actuel, l’autonomie au travail n’est plus un simple atout : elle est une condition nécessaire à l’innovation, à la motivation et à la sécurité psychologique des équipes. Trop souvent, managers et dirigeants confondent auto-organisation et auto-gestion, pensant que déléguer un objectif suffit à créer de l’autonomie. Pourtant, cette distinction est fondamentale.

    Comme le souligne Johann Chapoutot dans Libres d’Obéir, l’auto-organisation consiste simplement à fixer un objectif et à demander au groupe de l’atteindre coûte que coûte. Cela déplace la responsabilité : la réussite ou l’échec dépend désormais du groupe et non du commanditaire. Cette forme d’autonomie superficielle peut engendrer de la pression, un stress accru et des comportements toxiques, car les membres cherchent à atteindre l’objectif à tout prix, parfois en enfreignant la morale.

    À l’inverse, l’autonomie réelle repose sur un équilibre subtil entre confiance, cadre clair et sécurité psychologique. Cette dernière se définit comme la croyance de ne pas être puni si l’on exprime un doute, une crainte ou une erreur lors d’un échange interpersonnel. Sans cette sécurité, les individus hésitent à partager leurs idées, à prendre des initiatives ou à expérimenter de nouvelles approches. La sécurité psychologique est donc le socle sur lequel l’autonomie peut véritablement s’exprimer.

    Enfin, l’autonomie implique la possibilité d’échouer. Amy Edmondson, dans The Right Kind of Wrong, distingue plusieurs types d’échecs : ceux évitables, ceux complexes liés à des événements anodins aux conséquences négatives, et ceux dits « intelligents », qui mènent à de nouvelles découvertes et à l’innovation. Permettre aux équipes d’échouer sans réprimande est donc une condition sine qua non pour que l’autonomie génère de la créativité et de la valeur ajoutée.

    Les conditions de l’autonomie

    Mais attention, autonomie ne veut pas dire abandon : elle demande un cadre clair et une culture de confiance. Pour qu’une équipe ou un·e collaborateur·rice soit autonome, plusieurs conditions doivent être réunies.

    L’autonomie ne signifie pas l’absence de règles ou de structure. Au contraire, un cadre précis permet de canaliser l’énergie et les initiatives. Les objectifs doivent être compris et co-construit par tous, la manière d’y parvenir est ensuite laissée à l’initiative des individus.

    Accorder la confiance aux équipes ne suffit pas. Les manager·es doivent adopter une posture basse, qui consiste à accompagner plutôt qu’à contrôler, à poser des questions plutôt qu’à imposer des solutions. Cette posture favorise l’initiative, stimule la créativité et encourage la collaboration horizontale. Elle transforme l’espace de travail en un lieu où chacun·e peut proposer, tester et apprendre.

    Être autonome nécessite un environnement où il est possible de se tromper sans crainte de réprimande. La sécurité psychologique est ici centrale : elle permet à chacun·e d’être authentique et vulnérable, de partager ses idées même si elles semblent risquées ou inhabituelles. Cela crée un climat où l’innovation devient naturelle et où l’apprentissage collectif se développe.

    L’autonomie est renforcée lorsque les initiatives sont visibles et valorisées. Il ne s’agit pas seulement de tolérer l’erreur, mais de célébrer les apprentissages issus de l’expérimentation. Ce retour positif nourrit la confiance mutuelle et incite à poursuivre l’exploration de nouvelles idées.

    Exemple et leçons pratiques

    Un exemple emblématique de l’autonomie fructueuse est l’invention des Post-it. Les équipes de recherche souhaitaient créer une colle ultra forte. Une erreur de formulation donna une colle peu collante, qui semblait inutile. Plutôt que de rejeter cette découverte, les équipes eurent l’idée de l’appliquer sur des petits morceaux de papier repositionnables, donnant naissance aux célèbres Post-it. Cette innovation est directement liée à la liberté de tester, d’expérimenter et de transformer une erreur en opportunité.

    L’autonomie favorise l’innovation : lorsque les individus sont libres de tester et de proposer, des découvertes inattendues émergent.

    Comment rendre vos équipes autonomes ?

    • Construisez ensemble les objectifs et laissez la latitude sur les moyens.
    • Créez un climat de sécurité psychologique en adoptant une posture basse et en valorisant les initiatives.
    • Autorisez l’échec intelligent comme source d’apprentissage et d’innovation.
    • Encouragez la vulnérabilité et l’authenticité pour renforcer la sécurité psychologique.
    • Célébrez les succès et apprentissages collectifs pour renforcer la culture de l’autonomie.

    Favoriser l’autonomie, c’est permettre à chacun·e d’innover, d’apprendre de ses erreurs et de contribuer pleinement à la réussite collective.

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  • À quel point acceptez vous les valeurs d’autrui ?

    Le mépris comme seule réponse à notre inconfort

    C’est souvent lors des moments intenses où on doit prendre des décisions, reconnaître le travail accompli ou restant, que nous mesurons à quel point nos valeurs sont alignées avec celles de nos collègues. C’est d’autant plus vrai lorsqu’on certaines personnes étrangères à l’équipe interviennent. Si l’équipe a instauré un climat de sécurité psychologique, il peut y avoir un effet protecteur ou de rejet face à cette personne externe qui ne partage pas entièrement ces valeurs.

    On se retrouve devant un dilemme vieux comme le monde : doit-on tolérer les propos de cette personne sans rien dire ou bien tenter de discuter avec elle ? Évidemment, si vous lisez les articles de ce site, vous pensez que la seconde solution est la meilleure, voire la seule acceptable. Un échange constructif, basé sur les requêtes humbles d’Edgar et Peter Schein, semble la réponse adéquate. Lorsque toute une équipe partage ce genre de pratiques et sait à quel point elle est capable de s’exprimer, ces discussions peuvent avoir une portée positive et profonde.

    Cependant, j’aime à rappeler que la sécurité psychologique est le sentiment que nous ressentons vis-à-vis des personnes qui nous entourent. C’est un sentiment différent de la confiance.

    • Je vous fais confiance, je vous donne ma confiance.
    • Je me sens en sécurité avec vous, je reçois votre bienveillance.

    Du mal à digérer la critique ?

    Revenons à notre situation : une personne externe à l’équipe partage son point de vue, incarnant d’autres valeurs que celles de l’équipe. Ces valeurs sont peut-être même contraires entre elles. En tant qu’équipe à l’écoute, nous amorçons une discussion ouverte comme énoncé plus haut. Dans la plupart des cas que j’ai pu rencontrer, cette situation est incongrue pour la personne externe. Peu habituée à échanger de la sorte, surtout par ces techniques, elle se sent souvent prise au piège, défiée. Elle pensait donner son avis, voici ce dernier challengé.

    C’est ici que ce joue le point de bascule. Cette personne étrangère à l’équipe ne porte plus la même attention à l’équipe. Elle pense avant tout à ses propres besoins. L’intérêt, la considération, le soin du dialogue est tourné vers elle maintenant. Vous connaissez l’antonyme de ces mots : attention, intérêt, considération et soin ? C’est le mépris.

    Face à l’incapacité à affronter un dialogue critique, le mépris devient l’arme réflexe. Seulement, dans une équipe qui prône l’écoute et tente de cultiver un environnement sûr, comment sera perçu ce mépris ? Il vient contredire , bafouer les valeurs de cette équipe et par réflexe à son tour, chaque membre viendra défendre ses convictions. Nous venons de briser notre cercle vertueux.

    Comment réagir sainement ?

    Le mépris cache souvent autre chose – liée à l’incompétence. Ici l’incompétence est à prendre dans tous les sens possibles :

    • incompétence à comprendre le sujet, faute de données
    • incompétence à entendre un discours différent, faute d’habitude
    • incompétence à se remettre en question, faute de leadership
    • incompétence à accepter la critique, faute d’égo
    • incompétence à s’exprimer, faute de compréhension du sujet
    • incompétence à comprendre l’autre, faute d’empathie

    Nous pouvons dans une équipe aider cette personne dans toutes ces situations. Il faut simplement lui proposer d’aborder ces sujets, de clarifier certaines zones d’ombre, d’accepter de ne pas toujours tout savoir ni savoir faire, …

    Ainsi, face à une contradiction entre valeurs, une des réponses possibles serait de rappeler en quoi l’équipe croit, pourquoi ses valeurs sont importantes, comment au quotidien elle les incarne.

    Ensuite, on accepte que cette personne en possède d’autres évidemment. Mais nous venons de délimiter deux zones : nos valeurs et les siennes. Virtuellement, nous sommes d’accord sur ce qui nous lie et ce qui nous sépare. Nous pouvons peut-être commencer à construire un pont pour diminuer nos divergences d’opinions.

    C’est un exercice très difficile, car instinctivement, nous pouvons avoir envie de défier à notre tour cette personne, lui dire ses quatre vérités, … À nouveau, j’adopte une démarche stoïque :

    • suis-je touché personnellement par les propos de cette personne ?
    • une autre personne serait-elle touchée (et ne s’exprime pas pour le moment) ?
    • serait-il correct que je m’exprime maintenant (en mon nom ou en celui de cette autre personne touchée) ?
    • est-ce que je donne mon avis fermement ou bien suis-je en train de proposer une discussion ?
    • quelle que soit l’issue de cette discussion, sera-t’elle toujours importante pour moi dans 3 mois ?
    • mon propos peut-il à son tour toucher quelqu’un ?
    • ma réponse est-elle proportionnée par rapport au sujet ?
    • quel ton vais-je utiliser pour m’exprimer ?
    • quel est le but de mon intervention ?

    À vous de juger ensuite si cela vaut la peine d’entamer un débat. Toute discussion est saine. Par contre, l’effort à fournir peut être plus ou moins coûteux. Une simple phrase peut diminuer la tension crée :

    « J’entends ta remarque et en même temps elle vient contrarier nos valeurs sur [ajoutez vos valeurs ici]. Si tu le veux bien, comment pourrais-tu reformuler ton propos afin d’échanger plus sereinement ? »

    Si la personne ne veut pas se prêter à l’exercice ou reste sur ses positions, je conseille de clore ici la conversation et de la reprendre – si cela est nécessaire – plus tard, avec uniquement les personnes intéressées par l’échange. Il est possible de demander en cas de tension, l’intervention d’une tierce personne médiatrice.

    En conclusion

    Sans tomber dans l’acceptation inconditionnelle, j’estime qu’il est important de défendre les valeurs qui nous tiennent à cœur. Nous devons nous assurer des intentions d’autrui, laisser une oreille attentive pour comprendre cette personne, ouvrir explicitement une discussion. Cependant, nous devons rester digne et honnête envers nous même : ne pas tout accepter si en face la personne n’est pas dans cette dynamique. Si je respecte l’autre, je me respecte aussi. Je respecte mes besoins et je m’écoute – autant que je respecte les besoins d’autrui et que je tente d’être en empathie. Dans le cas contraire, il est sain de montrer l’exemple tout en restant intègre : terminer abruptement une discussion, ne pas bafouer ses croyances, affirmer une posture ne devrait pas être perçu comme une attaque, mais comme un indice de notre capacité à collaborer.

  • Transmettre pour être autonome

    D’où provient notre connaissance ?

    C’est une question qu’on se pose souvent – ou au moins une fois – dans sa vie : qu’ai je réellement appris ? Cette question est à double sens : qu’est-ce que je transmets à autrui ? Pourquoi est-ce important pour moi ? On peut répondre facilement à ces deux questions dans notre sphère personnelle, familiale ou amicale. Toutes les cultures dans le monde se transmettent à l’oral depuis la nuit des temps. Toutes ? Que dire de la culture de votre entreprise ?

    Je me suis souvent demandé en quoi je participais malgré moi à la culture d’entreprise. Mes échanges et mes partages arrivent je pense en première place. Mais, si je suis le seul à le faire, comment ma parole enrichit vraiment l’entreprise ? Je pourrais peut-être pratiquer une sorte de censure, de limitation voire de réécriture selon mes propres opinions.

    Et puis comme toujours, l’actualité nous rattrape. Fin Février 2025, Amazon change sa politique en matière de bibliothèque numérique. Dorénavant, l’entreprise américaine ne permet plus de télécharger des ebooks directement sur sa liseuse. Cela semble anodin, mais ça signifie que la seule source légitime de connaissances pour les utilisateur·ice·s de Kindle devient la bibliothèque numérique du géant américain. Sans voir le mal partout, on pourrait imaginer une sélection approuvée de livres, une limitation liée aux auteur·ice·s politiquement correct·e·s, voire une censure sur des sujets de société. Nous venons de perdre notre autonomie d’apprentissage et de divertissement.

    Devenir une bibliothèque vivante

    Avant de se transformer en tradition orale, nos histoires, contes ou expériences, sont simplement des discussions. C’est au fil de nos récits, de nos échanges que se tisse quelque chose de plus universel – une parole à transmettre. Cependant, à part vous-même, qui connait votre formidable liste de récits ? Pourquoi ne pas commencer dès aujourd’hui à partager une expérience positive autour de vous, telle une information que vous souhaiteriez que d’autres se racontent à leur tour. Ça paraît dingue de le faire en entreprise ? Pourquoi serait-ce différent dans ce contexte ?

    La culture d’entreprise émerge du système dans lequel elle baigne. C’est par cette culture que de nouvelles pratiques voient le jour ensuite. Cela signifie que nous sommes tous acteur·ice·s du changement que nous pourrions espérer.

    « Soyons le changement que nous voulons voir dans le Monde. » ~Gandhi

    Je suis convaincu qu’en encourageant à partager nos expériences positives,  nous débloquons la parole au sein de nos équipes. En accompagnant chaque individu à s’exprimer,  nous créons notre propre récit. Nous gérons notre savoir en totale autonomie.

    Maintenir notre autonomie

    La première des choses à faire selon moi est de tenir une sorte de catalogue vivant. Pas besoin d’être extravagant ou détaillé. Nous pourrions commencer par une simple liste comportant :

    • Un sujet
    • Un·e narrateur·ice

    Simple non ? Affichons cette liste dans un lieu d’échanges informels comme une cafétéria ou une salle de pause et nous avons un début de bibliothèque vivante.

    Allons plus loin en donnant envie d’écouter notre histoire, comme une quatrième de couverture. Catherine Garrod dans son livre Conscious Inclusion nous dévoile une technique très simple pour décrire un propos tout en faisant attention au sentiment d’inclusion qu’il procure :

    • Un titre : phrase courte et simple autour du sujet que les personnes apprendront
    • La connaissance : ce que nous allons retenir (un peu plus détaillé, mais pas trop)
    • Le sentiment : que vous ressentirez une fois le récit partagé
    • Une action : que vous prendrez peut-être après ce partage

    Continuons dans notre cheminement. Nous voulons que notre récit soit partagé, au plus grand nombre pourquoi pas. Mais peut-être que vous ne voulez pas tout dévoiler. Par pudeur, par respect, certaines parties devraient rester anonymes. Comment faire dans ce cas ? Il existe la règle de Chatham house pour cela. Cette règle tacite stipule que vous avez le droit et l’autorisation de partager vos histoires à qui vous voulez, cependant,  n’en révélez pas la source. C’est une version inversée de la loi de Las Vegas (ce qui se passe à Vegas reste à Vegas). Votre bibliothèque s’étoffe de plus en plus, il reste une dernière étape.

    Le charme d’une librairie, contrairement à un site en ligne, réside dans les libraires. Ces personnes sont capables de vous orienter vers un ouvrage grâce à quelques informations sur vos centres d’intérêt. Faisons de même ! Pourquoi ne pas créer une sorte de réseau qui tisserait telle une toile d’araignée des liens entre chacune des expériences de notre liste ? Une carte mentale pourrait très bien faire l’affaire, en reliant les récits à des thématiques ou des émotions particulières.

    Nous voici en possession d’une structure organique, vivante, reliant les individus par leurs expériences positives (ou non, pourquoi pas) et libre d’être écouté par tou·te·s.

  • Le poids des mots

    « Prudence devant les formules. Elles sont parfois comme le tonnerre : elles frappent mais n’éclairent pas. »

    ~ Albert Camus

    Lors d’une de mes conférences d’introduction à la sécurité psychologique, une participante est venue me partager en fin de session une de ses pensées : le terme « sécurité » fait peur, pourquoi ne pas le remplacer par quelque chose de plus rassurant comme « confort » ?

    Hum, le « confort psychologique » ? Je suis toujours ouvert à toutes sortes d’idées donc j’ai analysé sa remarque avec attention. Souvent, pour me forger une opinion, je la consolide avec des recherches. Ici le dictionnaire (le Larousse par exemple) semblait une bonne piste.

    Confort (n.m.) : Ensemble des commodités, des agréments qui produit le bien-être matériel ; bien-être en résultant.

    Sécurité (n.f.) : Situation dans laquelle quelqu’un, quelque chose n’est exposé à aucun danger, à aucun risque, en particulier d’agression physique, d’accidents, de vol, de détérioration.

    C’est bien l’idée première que j’en avais : le confort est une commodité, un luxe, quelque chose en plus pour améliorer, embellir ou agrémenter une situation. Le confort par sa nature est quelque chose d’optionnel.

    Par contre la sécurité semble vitale. Sans sécurité, il y a un risque d’être exposé à de futurs dégâts. Dans mes conférences, j’aborde le sujet du burn-out et la sécurité des individus est primordiale dans ces contextes – le confort est considéré dans un second temps.

    Ainsi, ces deux mots ne partagent en aucun cas la même finalité et les intervertir serait une erreur à mon sens.

    Pourquoi est-ce important ?

    Quel était le but de cette remarque ? Que craignait cette participante qui – je le voyais bien – était de bonne foi et souhaitait expérimenter les pistes que je venais de présenter ?

    Cette réponse, je l’avais depuis quelques années déjà plus ou moins découverte. L’être humain a peur de ce qu’il ne connait pas. La sécurité psychologique est encore un domaine jeune, peu connu en France, et le promouvoir peut s’apparenter à se jeter dans le vide en espérant que quelq’un ait bien accroché un parachute dans votre dos.

    Le confort adoucit, nuance et arrondit les angles de l’adjectif qui le suit. En substituant le terme « sécurité », on tente d’atténuer l’impact que le terme « psychologique » assène aux auditeur·ice·s.

    C’est l’alliance des deux qui effraie : la sécurité rimant avec le danger ; la psychologie avec la folie ou la manipulation. Dans un contexte d’insécurité psychologique serait-il possible de manipuler quelqu’un à l’extrême, jusqu’au point de non-retour ? La perspective est vertigineuse et effraie.

    Être ouvert·e d’esprit

    Ce n’est pas parce qu’un concept vous fait peur qu’il faut le renommer pour qu’il disparaisse. C’est aussi contre-productif que de l’ignorer. Au contraire il faut l’étudier pour en comprendre ses contours.

    Selon la définition d’Amy Edmonson, la sécurité psychologique vise à établir un environnement sain où chaque individu peut partager au reste du groupe ses questions, ses doutes, ses craintes, ses erreurs, sans que cela ne lui porte préjudice, blâme ou humiliation. C’est aussi simple que cela à définir.

    Nous sommes ici tou·te·s acteur·ice·s. Que nous soyons employé·e, chef·fe de projet ou d’entreprise, coach, … Chaque personne peut jouer un rôle et agir au quotidien pour une meilleure sécurité psychologique.

    Si par hasard vous ne faites pas encore partie de ces acteur·ice·s, renseignez-vous sur les actions et les intentions de ces personnes. Ce domaine subtil est difficile à comprendre au premier abord et souvent j’ai était confronté à des méprises : sur mes intentions, sur la nature de mes interventions voire sur ma posture. Une courte et franche discussion lève le voile sur cette démarche en un clin d’oeil.

    Le cercle vertueux

    C’est en diffusant au plus large public possible ses intentions et ses impacts positifs que la sécurité psychologique devient un pilier évident des discussions entre salarié·e·s. Devenant un véritable sujet, les mentalités évoluent et nos comportements se modifient. Le point de vue systémique de nos comportements influence par ricochet la culture d’entreprise. C’est tout l’enjeu de la sécurité psychologique : faire partie des préoccupations et de la culture d’une entreprise.

    Quel intérêt me demandez-vous ? Pourquoi vouloir à tout prix faire progresser la culture d’entreprise ? Parce que le monde est en perpétuel changement, que des prises de position peuvent évoluer, que des comportements ne sont plus tolérés maintenant. Dans dix ans, nous aurons le même constat par rapport à nos motivations et opinions actuelles. Il faut donc constamment se remettre en question.

    Mais vers quel but ? Si la culture change, nous espérons qu’elle évolue vers une dimension plus progressiste et non vers un rétropédalage antique. Bien que le but d’une entreprise ne soit pas la recherche du bonheur, elle doit permettre à ses salarié·e·s de s’épanouir comme iels l’entendent, sans contraintes, afin d’accomplir leurs objectifs personnels et professionnels.

    Ainsi, en commençant par choisir le bon vocabulaire, l’expliquer et l’accompagner par l’exemplarité,  nous bâtissons les fondations de la sécurité psychologique et donc de la libération de la parole.

    Les mots appellent les mots.