À Hauteur d'Être

Catégorie : JEDI

  • Indulgent·e et intransigeant·e au travail : sortir enfin du faux dilemme

    Indulgent·e et intransigeant·e au travail : sortir enfin du faux dilemme

    Au travail, on nous apprend très tôt à nous positionner. Être solide. Fiable. À la hauteur. Et, selon les environnements, soit à encaisser sans broncher, soit à être irréprochable. Dans ce cadre, beaucoup de personnes se retrouvent coincées dans un dilemme épuisant : si je suis indulgent·e, je ne suis pas assez exigeant·e ; si je suis intransigeant·e, je deviens dur·e, pour moi comme pour les autres. Ce dilemme est pourtant largement artificiel.

    Il traverse les équipes, les parcours professionnels, les pratiques managériales. Il alimente la culpabilité, l’autocensure et parfois même le cynisme. Et surtout, il empêche une posture pourtant essentielle : celle qui permet à la fois de rester humain·e et responsable.

    Le faux choix qui nous enferme

    Dans beaucoup d’organisations, l’exigence est associée au contrôle, à la pression, à la peur de l’erreur. La bienveillance, elle, est parfois perçue comme du laxisme, une baisse de niveau, voire une fragilité. Résultat : chacun·e tente de se situer sur un curseur impossible, oscillant entre dureté et indulgence excessive.

    Ce que cela produit est bien connu : des personnes qui taisent leurs difficultés, qui s’épuisent à masquer leurs limites, ou qui se résignent à faire « juste assez ». La recherche de perfection devient un objectif implicite, alors même qu’elle est inatteignable. Et surtout, elle éloigne de l’essentiel : apprendre, coopérer, progresser.

    Être indulgent·e envers soi-même commence par un geste simple et pourtant radical : reconnaître qu’on n’est pas capable de tout faire. Pas maintenant. Pas seul·e. Et ce n’est pas grave. Ce constat, loin d’être une démission, est souvent un soulagement. Il libère de la honte et ouvre un espace de lucidité.

    Indulgence et intransigeance envers soi : une même exigence de lucidité

    L’indulgence professionnelle, telle que je la défends, n’est pas une excuse permanente ni un renoncement. C’est la capacité à regarder ses vulnérabilités sans se juger, à accepter ses limites sans se disqualifier. Dire « je ne sais pas », « je n’y arrive pas », « je ne suis pas à l’aise avec ça » est déjà un acte de courage dans de nombreux contextes de travail.

    Mais cette indulgence n’a de sens que si elle s’accompagne d’une forme d’intransigeance envers soi-même. Une intransigeance qui ne cherche pas la perfection, mais la responsabilité. Une fois que je connais mes vulnérabilités, que je les ai nommées, je ne peux plus faire comme si elles n’existaient pas. Être authentique, ce n’est pas s’y complaire, c’est chercher à les assumer.

    Cela peut passer par une discipline personnelle, par des tentatives parfois maladroites, par des échecs répétés. Oser demander de l’aide en est un exemple fort. Non pas comme un aveu d’incompétence, mais comme un choix actif pour dépasser une limite. Ce mouvement est lent, imparfait, parfois inconfortable. Mais il est profondément émancipateur.

    C’est précisément à l’endroit de cette tension — entre indulgence et intransigeance — que quelque chose de profondément humain peut émerger. Une posture qui permet de rester engagé·e sans se nier, exigeant·e sans se violenter.

    Le rôle clé du collectif et de la sécurité psychologique

    Cette posture individuelle ne tient pas seule. Elle dépend fortement du cadre collectif dans lequel elle s’inscrit. Sans sécurité psychologique, l’indulgence se transforme vite en culpabilité, et l’intransigeance en pression destructrice.

    La sécurité psychologique, telle que définie par Amy Edmondson dans Fearless Organizations, est « la croyance que chaque personne peut partager une crainte, un doute, une question, une erreur, sans craindre de reproche, de réprimande ou d’humiliation de la part de son équipe ». Sans cette base, demander de l’aide devient risqué, reconnaître une limite devient dangereux.

    Imaginons une personne dans une équipe transverse, engagée sur un projet à forts enjeux. À un moment critique, iel réalise qu’iel ne maîtrise pas un sujet clef. Deux options s’offrent à elle : masquer la difficulté et prendre le risque d’un échec silencieux, ou l’exposer. Dans un environnement sécurisant, iel peut nommer sa limite, demander du soutien, et voir la charge redistribuée. Le projet gagne en qualité, et sa crédibilité en ressort renforcée. Dans un environnement insécurisant, la même situation peut mener à l’isolement, à l’erreur cachée, voire à la mise en faute.

    Ce type de dynamique repose sur des piliers collectifs clairs : une discussion réellement ouverte, un droit à l’erreur effectif (et pas seulement affiché), une volonté sincère d’aider, et une attention aux pratiques JEDI — Justice, Équité, Diversité, Inclusion. Sans équité, certaines vulnérabilités sont tolérées quand d’autres sont sanctionnées. Sans inclusion, seules quelques voix osent parler.

    Être indulgent·e et intransigeant·e en même temps n’est donc pas qu’une affaire de posture individuelle. C’est un projet collectif, culturel, politique au sens noble. Comme je l’explique dans mes livres, changer les comportements sans changer le cadre revient souvent à culpabiliser les individus plutôt qu’à transformer les organisations.

    Sortir du dilemme

    Refuser le faux choix entre indulgence et exigence, c’est accepter la complexité du travail réel. C’est reconnaître que nous sommes des personnes en apprentissage constant, avec des forces et des angles morts. C’est aussi poser un cadre clair : nous avons le droit d’être vulnérables, et la responsabilité d’en faire quelque chose.

    Être indulgent·e pour rester humain·e. Être intransigeant·e pour rester responsable. Et construire collectivement les conditions pour que cette posture soit possible, soutenable et féconde.

    Si cette lecture résonne en vous et que vous souhaitez faire le point sur votre carrière, je vous propose un rdv gratuit de 30 minutes et sans engagement pour initier si vous le souhaitez un accompagnement en coaching professionnel.

  • Mon modèle : SÉCURE

    Mon modèle : SÉCURE

    Dans un monde où la pression s’intensifie et où la parole se raréfie, accompagner une équipe ne suffit plus : il faut créer les conditions pour que les salarié·es puissent à nouveau penser, agir et se transformer ensemble.

    C’est précisément là que ma méthode SÉCURE prend tout son sens : un chemin simple, exigeant et profondément humaniste pour remettre la confiance au centre. Issue de mes expériences sur le terrain — réussites, erreurs et apprentissages — et étayée par les travaux d’Amy Edmondson, Timothy Clark et Tom Geragthy, SÉCURE est pensée pour les cadres et dirigeants qui veulent passer de l’intention à la mise en action, avec la garantie d’un cadre fiable.

    Un modèle né du terrain

    La sécurité psychologique n’est pas un effet de mode : c’est un levier de performance et de résilience. La définition opérationnelle que j’utilise est celle d’Amy Edmondson : la capacité d’un collectif à exprimer peurs, doutes, questions ou erreurs sans craindre reproche ou humiliation. Sur cette base, SÉCURE organise une progression claire et actionnable.

    Quand une équipe retrouve sa voix

    Dans un grand groupe industriel, une équipe d’ingénieur·es n’osait plus signaler les incidents mineurs par peur d’être blâmée. Les incidents s’accumulaient, les solutions tardives coûtaient en temps et en matériel, et la confiance entre le manager et ses collaborateur·rice·s s’érodait. La situation paraissait bloquée.

    Nous avons engagé SÉCURE en commençant par Situer : interviews individuelles, observations terrain, mini-sondage anonyme. Le diagnostic était net : faible sécurité psychologique, forte crainte du jugement d’un manager réputé très directif.

    Vint l’étape Évaluer : trois indicateurs simples furent suivis — fréquence des remontées d’incidents, qualité perçue de l’écoute en réunion, et sentiment de sécurité exprimé anonymement. Tous étaient bas.

    Puis Co-construire est devenu le point pivot : en atelier, l’équipe a formulé ses règles d’échange (temps de parole égal, règle d’absence de blâme, « check-in » rapide avant une réunion technique). Le manager, invité à co-signer ces règles, a accepté de tester des comportements nouveaux — commencer les réunions par une question d’ouverture et présenter explicitement les erreurs comme matière d’apprentissage.

    Rapidement, l’équipe a commencé à Unifier ces gestes : rituels simples, tableau visible des incidents résolus, et un point hebdomadaire court sur les apprentissages. En six semaines, les remontées d’incidents ont augmenté, la réactivité s’est améliorée, et surtout, la relation manager/équipe a évolué — moins de tension, plus d’initiatives spontanées pour prévenir les erreurs.

    Le Rayonnement s’est produit quand une autre unité a demandé à observer leurs rituels. Enfin, l’équipe a décidé d’Évoluer : itérer les règles, tester une nouvelle modalité de réunion, et maintenir un suivi mensuel.

    La leçon est simple : quand la parole circule sans crainte, l’initiative renaît — et la performance suit.

    De la méthode à l’élan : ce que SÉCURE change pour les cadres et dirigeants

    SÉCURE se lit comme un guide à la fois stratégique et pratique. Ce cadre est tout aussi adapté au coaching professionnel individuel.

    S — Situer : clarifier ce que vous ressentez, quelles situations vous bloquent, et ce que vous souhaitez préserver.

    É — Évaluer : repérer croyances limitantes et impacts personnels.

    C — Co-construire : faire émerger vos options, décider ce que vous êtes prêt à changer.

    U — Unifier : aligner parole et action pour être crédible.

    R — Rayonner : montrer par l’exemple, partager vos apprentissages (si vous le souhaitez).

    E — Évoluer : rester en boucle d’apprentissage en se donnant à soi-même des rendez-vous pour faire le point et prendre soin de soi.

    Pour conclure

    SÉCURE n’est pas un modèle à appliquer mécaniquement : c’est un cadre à incarner. Sa force tient à sa simplicité, son ancrage empirique et sa capacité à faire émerger des solutions depuis le collectif plutôt que de les imposer. Pour les tou·te·s, c’est un chemin praticable : mesurer, tester, ajuster et montrer l’exemple.Prêt·e à passer de l’intention à l’action ?

    Prenez rendez-vous pour tester SÉCURE.

  • 改革 (kaikaku), le changement radical

    改革 (kaikaku), le changement radical

    À quel point défendez-vous les valeurs qui vous sont chères ? Surtout, quelles sont vos limites, votre seuil de tolérance face à une personne qui ne les incarne pas. Pire, qui les rejette ?

    C’est une question cruciale lorsqu’on aborde le domaine de la sécurité psychologique car elle met en lumière notre capacité à accepter une situation qui ne nous convient pas ; évidemment sans en partager ouvertement les désagréments. Or, un environnement psychologiquement sûr devrait nous permettre d’aborder cette thématique sans crainte.

    J’ai toujours pratiqué des arts martiaux, sans rechercher à passer des grades. Être ceinture noire ne m’a jamais intéressé, préférant apprendre, améliorer ma technique, ma lecture de l’adversaire, plutôt que de gagner des récompenses. Un jour, on m’a proposé tout de même de passer la première dan, histoire d’acter ma progression et de valoriser ma technique. Pour cela, quelques stages de préparation étaient nécessaires avant de passer l’examen. C’est justement un de ces stages qui m’a permis d’appliquer le fameux changement brutal, le kaikaku (改革).

    Je vous passe les détails de la préparation : lors de ma future démonstration, il m’est demandé de réaliser un mouvement assez complexe que je ne suis pas capable physiologiquement de faire. Je l’explique au professeur et tente de convenir avec lui d’une technique alternative pour tout de même continuer ma démonstration. Sa réponse m’a fait froid dans le dos : « même le métal finit par se plier quand il est chauffé. Si tu ne sais pas faire ce mouvement, j’aurai honte de te présenter au Grand Maître ».

    Pour recontextualiser, je pratique pour mon plaisir, pour apprendre et entretenir ma discipline interne. Remettre tout mon engagement sur ce mouvement m’a paru tellement injuste, qu’il mit en avant l’insécurité psychologique de notre groupe. Pire, les autres stagiaires ont commencé à m’expliquer de manière paternaliste certaines techniques ou concepts.

    C’en était trop, cela remettait trop de valeurs personnelles en jeu (l’écoute, le plaisir d’apprendre, la convivialité, l’intégrité, l’exemplarité, …). Malgré toutes ces années d’apprentissages dans cet art, je décidai de quitter le stage, le passage de grade, le cours hebdomadaire.

    Voilà ce que peux provoquer un changement radical : réorienter ses efforts brutalement pour innover différemment. Quitter un groupe est une lourde décision à prendre, parfois impossible. La suite de mon analyse s’applique aussi bien aux personnes qui souhaitent continuer à travailler dans leur équipe, qu’à celles qui préfèrent rebondir où l’herbe est plus verte.

    Pour l’histoire, j’ai toujours continué à pratiquer, mais sur d’autres tatamis et avec d’autres professeurs. Cependant, à l’époque, je n’avais pas pris le temps d’expliquer mes raisons. Une erreur car je laissais derrière moi aucun moyen au groupe de modifier ses comportements toxiques.

    Depuis, j’applique régulièrement une sorte de filtre aux situations que je rencontre :

    1. Quelles sont les valeurs que je défends en ce moment ?
    2. L’environnement dans lequel j’évolue me permet-il de les vivre ?
    3. Les comportements des personnes autour de moi perturbent-ils mes valeurs ?
    4. En quoi ai-je ma part de responsabilité à cela ?
    5. Quel est mon champ d’action pour que la situation évolue positivement ?

    Je vous laisse répondre aux questions 1, 2 et 3. Pour la quatrième, si je suis en partie ou entièrement responsable du malaise ressenti, j’applique les six étapes de Kim Scott dans son livre Radical Respect :

    1. On explore entièrement la situation qui a posé problème.
    2. On reconnaît son erreur publiquement.
    3. On en accepte les conséquences.
    4. On partage notre volonté de changer et vers quoi.
    5. On s’excuse.
    6. On change pour de bon.

    Pour la cinquième question, c’est ici que se joue le véritable dénouement. J’adopte une approche stoïque radicale issue de la thérapie d’acceptation et d’engagement.

    1. Je tente de reconnaître mes comportements récurrents : une pensée qui revient souvent ou qui est vielle.
    2. J’identifie mes pensées et émotions lorsque je me comporte ainsi.
    3. Je les accepte (par exemple, prendre dix inspirations pour faire le point et réfléchir à ce qu’il se passe intérieurement).
    4. J’agis suivant mes valeurs : quelles valeurs personnelles peuvent m’aider à transformer ceci en opportunité, pour moi, pour le travail ?

    Si j’en conclus que je ne peux rien changer à la situation – et donc qu’elle finira par se répéter dans un futur proche – je décide de radicalement changer, quitte à recommencer de zéro dans un nouvel environnement.

    Qu’on quitte ou non cet environnement toxique, il est nécessaire de partager nos raisons et nos ressentis :

    • Factuellement, ce qui ne nous convient plus.
    • L’état émotionnel que cela engendre chez nous.
    • La manière dont on aurait voulu que les choses se passent.
    • Le nouveau comportement qu’on aimerait initier dans notre groupe.

    Cela fait entièrement écho aux techniques de communication non violente de Marshall B. Rosenberg, vous les aviez identifiées je suis certain.

    Et vous, comment exprimez-vous vos désaccords pour initier de vrais changements dans votre groupe de travail ?

  • Être un·e JEDI de la sécurité psychologique

    Être un·e JEDI de la sécurité psychologique

    J’étudie, expérimente, partage et forme autour de la sécurité psychologique depuis des années. Les lectures aidant, j’ai de plus en plus eu d’intérêt aux questions sur l’inclusion, l’équité et la diversité au travail et dans notre société. J’en suis arrivé à la conviction que ces trois mots abrégés en DEI étaient incroyablement liés à la sécurité psychologique.

    Non pas que l’un est la conséquence de l’autre – je n’en ai aucune idée – mais que ces deux démarches sont complémentaires au point que l’une ne peut pas fonctionner si l’autre est défaillante.

    Ainsi, j’ai toujours eu à cœur de me préoccuper des aspects DEI lorsque je concevais des ateliers, des réunions ou des formations. Pour moi, c’est la suite logique à l’évolution des entreprises et j’ose même y voir poindre le fameuse couleur verte chère à Frédéric Laloux.

    Tout cela – dans ma vision de la société – était une évidence amplement partagé dans le monde jusqu’à ce mois de janvier 2025. Il ne vous a pas échappé qu’en ce moment le visage politique de certains pays change. Déjà fin 2024 on commençait à comprendre sans y croire qu’un virage à 180° allait survenir. Janvier 2025 donc, Meta, après McDonald’s, Jack Daniel’s, Walmart, Amazon, Ford, le FBI, met fin à sa stratégie DEI expliquant qu’il vaudrait mieux revenir à une entreprise plus masculine et moins contrainte par les quotas imposés au recrutement.

    « Une grande partie de la culture d’entreprise est devenue un peu émasculée. Il y a quelque chose de bon dans la masculinité, et une culture qui valorise l’agressivité a du mérite. »

    ~ Mark Zuckerberg (source)

    Séisme. Je passe deux jours à relire ces informations, sidéré.

    Tout cela se passe aux États-Unis d’Amérique, loin de l’Europe, nous ne ferions pas cela. Vous en êtes sûr·e ? De nombreuses réactions sur les réseaux sociaux furent de boycotter ces marques. D’autres ont préféré continuer à utiliser leurs services pour « combattre de l’intérieur ». Je ne sais pas quelle est la bonne solution, ni si une bonne solution existe. Je me dis que je n’arriverais pas à échanger ni discuter comme je l’entends avec seulement 144 caractères ou en m’adressant à des anonymes. Pour moi, ma solution – et elle m’appartient – est de continuer à agir et promouvoir mes convictions localement et directement en face à face. C’est ainsi que j’ai décidé de partager cette année une nouvelle conférence autour des pratiques en sécurité psychologique pour accompagner les stratégies DEI.

    La véritable question est celle-ci : comment aller plus loin, dépasser ce concept de DEI pour qu’il devienne évident et pérenne ?

    C’est au détour d’une conférence de Julie Savaria que la réponse devenait limpide. La DEI n’est rien s’il n’y a pas en place une politique de justice.

    Justice pour protéger

    Équité pour équilibrer

    Diversité pour représenter

    Inclusion pour rassembler

    Comment protéger cette démarche, repousser plus loin les barrières, aller au-delà de simples mots si nous n’avons pas l’assurance de pouvoir porter ses actions sans contrecoups ? C’est ici que la justice prend tout son sens.

    « La diversité est une fait. L’inclusion est un choix. »

    ~ Timothy Clark

    L’inclusion est la conséquence de nos comportements et de nos pratiques qui visent à écouter, entrer en empathie, décider en prenant en considération les questionnements d’autrui. C’est en modifiant notre façon d’agir que nous incluons mieux. C’est dur, long, fastidieux mais c’est à mon avis nécessaire si nous ne voulons pas  reculer cinquante ans en arrière dans nos sociétés.

    Grâce à l’équité, nous mettons en œuvre des options pour que chacun·e puisse atteindre ses objectifs personnels, ses résultats, avec les mêmes chances.

    La diversité géographique, démographique, cognitive, neurologique, biologique et j’en passe est un véritable don que les entreprises doivent saisir. C’est par nos différences, nos points de vue divergents, nos singularités que naissent les plus grands progrès.

    La sécurité psychologique – d’après la classique définition donnée par Amy Edmonson – expose que nous ne devrions pas craindre de nous exprimer, quel que soit le propos, lorsque nous prenons un risque interpersonnel. Ce risque peut être pris uniquement si nous avons la garantie que ce propos sera protégé et encadré. Si une personne s’y oppose, son avis sera lui aussi entendu et considéré dans la mesure où il respecte lui aussi le cadre collégialement consenti. Nous pouvons nous exprimer car nous ressentons ce sentiment de justice.

    Ainsi, ce quatrième concept vient éclairer celui de la sécurité psychologique comme une évidence. Même s’il fait référence à la pop culture, je trouve cet acronyme – JEDI – à propos. Un individu garant de propager et promouvoir des idées fortes pour donner de la voix à ceux et celles qui n’osent pas encore se faire entendre.

    Et vous, pensez-vous incarner un·e JEDI ?