À Hauteur d'Être

Catégorie : Management

  • Pourquoi 2 managers sur 3 ont peur de demander du feedback (et ce que cela dit de notre rapport à la vulnérabilité)

    Pourquoi 2 managers sur 3 ont peur de demander du feedback (et ce que cela dit de notre rapport à la vulnérabilité)

    La peur du feedback : un tabou managérial encore très présent

    Imaginez une salle de réunion où la décision la plus lourde de la semaine se prend dans la précipitation. Le manager qui préside connaît les inconnues du dossier, mais redoute d’apparaître faible s’iel demande des retours. Ce scénario n’est pas rare : d’après une enquête menée par Harris Poll et Turas Leadership Consulting, presque deux tiers des senior leaders interrogé·es ont admis qu’iels chercheraient davantage le retour de leurs équipes si iel·s n’avaient pas peur d’être perçu·es comme faibles. Ce n’est pas seulement une statistique — c’est un symptôme d’un rapport culturel à la vulnérabilité qui confond leadership et invulnérabilité.

    Ce refus — conscient ou inconscient — de montrer des incertitudes a des conséquences. À court terme, des signaux faibles ne remontent pas ; à moyen terme, des projets ralentissent, des tensions montent et la confiance se fissure. Les managers qui se taisent pour préserver leur image entretiennent un cercle vicieux : plus iels cachent, moins iels apprennent, et plus la crainte de paraître vulnérable grandit.

    Vulnérabilité, sécurité psychologique et performance : le faux dilemme

    Il faut remettre les termes à leur place. Amy Edmondson définit la sécurité psychologique comme « la croyance que chaque personne peut partager une crainte, un doute, une question, une erreur, sans craindre de reproche, de réprimande ou d’humiliation de la part de son équipe. » Cette définition nous dit l’essentiel : la vulnérabilité n’est pas faiblesse, elle est condition d’apprentissage collectif.

    Prenez l’exemple d’organisations qui ont explicité ce choix. Microsoft, par exemple, a structuré sa posture managériale autour de trois piliers : exemplifier la posture (modelling), favoriser le développement (coaching) et témoigner d’empathie (caring). En lissant ces pratiques au quotidien, iel·s ne neutralisent pas le leadership : iel·s le renforcent, en le rendant plus réel, plus fiable et plus créatif. Quand un leader admet ses limites et incite son équipe à compléter la réflexion, iel ouvre la possibilité d’innovations qui ne seraient pas apparues dans un cadre strictement défensif.

    Intégrer JEDI ici n’est pas accessoire. Inviter le feedback, c’est aussi se donner les moyens d’entendre des voix différentes — voix souvent issues de minorités ou de positions périphériques qui perçoivent des risques que la majorité ne voit pas. Sans justice et inclusion véritables, la pratique du feedback restera sélective et reproduira des biais.

    Changer de posture : inviter le feedback pour décider mieux et travailler autrement

    Comment passer de la peur à la pratique ? Le changement commence par des gestes simples mais intentionnels. Voici une narration concrète : un·e manager senior prépare une décision stratégique avant un lancement majeur. Par peur, iel n’interroge pas son équipe ; des signaux faibles restent invisibles ; le projet dérape et la frustration s’installe. La leçon est simple : l’absence d’invitation au feedback coûte plus cher que la vulnérabilité apparente du leader.

    Adopter une nouvelle posture managériale, c’est d’abord s’autoriser à poser la question : « Qu’est-ce qui vous paraît risqué ici ? » et montrer, par une réponse humble, que l’on traite ce retour avec sérieux. Cela implique trois pratiques concrètes, faciles à expérimenter en 30 jours :

    1. Demander explicitement : lors des réunions, commencer par inviter les retours, en nommant la sécurité psychologique comme principe — « j’aimerais avoir vos avis sans jugement sur… ».
    2. Modéliser la vulnérabilité : partager un doute personnel ou une erreur passée pour donner la permission tacite à d’autres d’en faire autant.
    3. Rendre visibles les conséquences : quand un retour conduit à une décision, montrer comment il a été intégré et remercier publiquement celleux qui l’ont partagé.

    Ces gestes ne sont pas des recettes magiques ; ils nécessitent de la constance. Mais ils amorcent un cercle vertueux : plus les équipes perçoivent qu’il est sûr d’exprimer des doutes, plus elles le font, et meilleure est la qualité des décisions.

    Une voix pour la pratique — notes de terrain

    Dans mon accompagnement, j’observe souvent le même arc : le·a leader éprouve d’abord une peur instinctive, puis, après une première expérience où iel sollicite des retours et s’y montre disponible, iel constate un gain d’engagement et une réduction des risques opérationnels. Comme je l’explique dans mes livres, ces transformations tiennent moins à des procédures qu’à la démonstration répétée d’un comportement — l’exemplarité. Inviter le feedback, c’est choisir la responsabilité collective plutôt que la défense solitaire.

    Pourquoi ce basculement importe

    Rester sur l’idée que vulnérabilité rime avec faiblesse coûte cher : décisions moins robustes, innovation étouffée, perte d’engagement. À l’inverse, inviter le feedback est un acte politique et éthique : iel remet au centre la justice (qui est entendu·e ?), l’équité (comment sont prises en compte les contributions ?) et l’inclusion (qui se sent en sécurité pour parler ?). Pour les cadres, salarié·es, dirigeant·es ou personnes en reconversion qui lisent ceci, la question est simple et urgente : quel petit geste pouvez-vous faire aujourd’hui pour inviter plus de vérité dans vos réunions ?

    Si cette lecture résonne en vous et que vous souhaitez faire le point sur votre carrière, je vous propose un rdv gratuit de 30 minutes et sans engagement pour initier si vous le souhaitez un accompagnement en coaching professionnel.

  • La vulnérabilité, pilier du leadership : quand dire « je ne sais pas » devient acte stratégique

    La vulnérabilité, pilier du leadership : quand dire « je ne sais pas » devient acte stratégique

    Être authentique au travail c’est être vulnérable. Prêt·es à ne plus porter de masque ?

    Pourquoi la vulnérabilité est un pilier du leadership ?

    Dire « je ne sais pas » n’est pas un aveu d’impuissance : c’est une invitation à la coopération. Dans un environnement incertain (VUCA — volatile, incertain, complexe, ambigu), les équipes qui apprennent plus vite et qui prennent des initiatives ensemble sont celles qui réussissent. La vulnérabilité du leader joue un rôle clef dans la construction de cette capacité collective.

    La notion clé qui rend cette démarche opérationnelle est la sécurité psychologique : selon Amy Edmondson, « la sécurité psychologique est la conviction partagée que l’équipe est un lieu sûr pour prendre des risques interpersonnels ». Quand un·e dirigeant·e montre sa propre vulnérabilité, il ou elle envoie un signal fort : prendre un risque social (poser une question difficile, admettre une erreur, tirer la corde d’Andon que nous verrons plus bas) est acceptable — et même attendu.

    Trois piliers du leadership soutiennent ce modèle selon Urs Koening :

    • Humilité : reconnaître qu’on a encore beaucoup à apprendre.
    • Vulnérabilité : oser exprimer ses doutes et ses émotions sans que cela soit confondu avec une incapacité. (« Être vulnérable ce n’est pas s’effondrer en pleurs mais oser dire « je ne sais pas, aidez-moi ». »)
    • Authenticité : agir en cohérence avec ses valeurs et ses engagements, pas en conformité avec une image attendue.

    Le cas de FAVI (dont le directeur était Jean-François Zobrist) illustre le geste fondateur. En posant son ignorance comme point de départ, Zobrist a proposé de co-construire l’organisation avec les équipes : démantèlement de symboles hiérarchiques, responsabilisation des mini-unités, autonomie au plus près du client.

    Résultat : réactivité accrue, qualité améliorée et engagement renforcé. L’aveu d’ignorance du leader s’est révélé un acte politique — une invitation à l’initiative collective.

    Comment incarner la vulnérabilité ?

    Raconter est plus puissant que prescrire. Voici un récit-scène, suivi d’un protocole précis pour reproduire l’effet dans vos équipes.

    L’atelier de la pièce de monnaie

    Dans une salle sobre, chaque participant·e reçoit une pièce de monnaie — une pièce ordinaire, pas un objet symbolique coûteux. On annonce : « Parlez de l’année inscrite sur votre pièce et dites pourquoi elle compte pour vous. »

    Le ou la plus senior commence. Iel ne lance pas une conférence; iel partage : « L’année sur ma pièce, c’est l’année où j’ai dû apprendre à déléguer. J’ai raté des conversations. J’ai peur encore parfois. Je ne sais pas toujours quoi faire et j’en ai besoin de votre aide. » Silence. Puis un·e après l’autre, des petits récits, des hésitations, des sourires de reconnaissance : la parole qui s’autorise à être imparfaite devient contagieuse.

    Ce que fait la pièce : elle réduit l’intimidation rituelle (la parole n’est pas un discours préparé), elle égalise (tou·te·s ont le même objet), et elle crée un cadre ludique mais sérieux pour exposer une faiblesse devenue ressource.

    De la pratique à la transformation durable

    Déclarer la vulnérabilité une fois ne suffit pas. Il faut l’inscrire dans des rituels, des réponses concrètes et des garde-fous JEDI.

    Les pièges sont fréquents et il faut savoir les éviter :

    • Performativité : dire « je suis vulnérable » sans changement réel. Il faut alors demander et publier des engagements concrets (ce que le leader fera différemment) et des preuves de suivi.
    • Remerciements sans suite : si quelqu’un prend le risque d’alerter (comme tirer la corde d’Andon) et n’est pas soutenu, il ou elle arrêtera. On trouvera alors des protocoles de réponse rapides et de feedback visible sur les actions prises.
    • Trop d’implication managériale dans la production : le micro-management étouffe l’initiative. Ainsi, clarifiez les rôles (leader = support stratégique, équipe = décisions opérationnelles).

    La corde d’Andon — un protocole simple

    Issue du Toyota Production System, la corde d’Andon illustre la vulnérabilité mise en pratique : toute personne peut arrêter son travail pour signaler un problème. Quand la «corde» est tirée :

    1. Remercier la personne qui alerte (reconnaître le risque interpersonnel).
    2. Se réunir immédiatement pour comprendre la situation sans blâme.
    3. Résoudre le problème dans l’immédiat si possible ; si non, arrêter et escalader collectivement pour trouver la solution.

    Ce protocole transforme le risque individuel en une ressource collective quand il est soutenu par une culture qui valorise l’initiative.

    Pour initier votre chemin

    La vulnérabilité n’est pas une posture privée ou une faiblesse à cacher : c’est un levier stratégique pour rendre les organisations plus résilientes, plus justes et plus humaines.

    Dire « je ne sais pas » devient alors un acte politique et professionnel — une manière de partager la responsabilité et d’inviter les talents à prendre part à la solution. Oser ce pas, c’est construire une organisation où l’initiative circule, où la sécurité psychologique est réelle, et où la performance durable devient possible.

    Si ce sujet résonne en vous, je vous invite à en parler concrètement : prenez un RDV gratuit de 30 minutes, sans engagement, pour discuter d’un atelier pilote adapté à votre équipe et poser la première pierre d’une transformation durable.