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  • Travailler autrement : comment les valeurs libertaires et la sécurité psychologique transforment nos organisations

    Travailler autrement : comment les valeurs libertaires et la sécurité psychologique transforment nos organisations

    Dans un monde où le travail rime trop souvent avec acharnement et soumission, il est temps de repenser nos manières de collaborer. Cette phrase pourrait se lire comme une dénonciation — elle est d’abord une proposition. À partir d’expérimentations menées auprès d’équipes et d’organisations, ce livre se veut un manifeste pragmatique : il n’agit pas comme une utopie lointaine, mais comme un manuel de transformation à portée d’équipe. Comme je l’explique dans mon précédent ouvrage, l’autonomie et la sécurité psychologique ne sont pas des idéaux abstraits, mais des leviers concrets pour transformer nos organisations.

    Le constat actuel

    Le constat est simple et répétitif : beaucoup d’organisations proclament l’autonomie et l’empowerment (sic), sans en offrir les conditions réelles. On rencontre des cellules dites « autonomes » où les décisions cruciales restent, en coulisse, centralisées ; des professionnel·les compétent·es qui ne comprennent plus à quoi sert leur travail ; des réunions où l’on applaudit l’expression d’idées nouvelles mais où, dans les faits, rien ne change. Ce décalage crée du désengagement, des stratégies d’évitement et une autocensure sournoise. Au cœur de cette dynamique se trouve souvent une sécurité psychologique fragile — c’est-à-dire l’absence réelle d’un espace sûr où iel peut exprimer une crainte, poser une question ou avouer une erreur sans craindre la réprimande ou l’humiliation. C’est la définition même d’Amy Edmondson que nous retenons ici : « la croyance que chaque personne peut partager une crainte, un doute, une question, une erreur, sans craindre de reproche, de réprimande ou d’humiliation de la part de son équipe. »

    Un témoignage

    Raconter des transformations passe par des exemples. Dans un grand groupe industriel que nous avons accompagné en 2024–2025, une équipe a accepté d’expérimenter un cadre de collaboration radicalement co-construit. Iels ont défini ensemble les règles du quotidien, la façon de partager les tâches, et surtout les modalités de prise de décision en autonomie. Au début, la peur était visible : certains·nes craignaient de prendre des initiatives sans l’« aval » habituel. Progressivement, en donnant des permissions claires et en protégeant les premiers essais ratés des conséquences disciplinaires, l’équipe a trouvé son rythme : participation accrue, propositions opérationnelles, et un vrai sentiment de responsabilité partagée. La leçon ? Un encadrement permissif mais structuré, combiné à la sécurité psychologique, active l’initiative plutôt qu’il ne l’étouffe.

    Vos valeurs sont importantes

    Qu’est-ce que les valeurs libertaires apportent concrètement au travail ? Plutôt qu’un dogme, il faut les lire comme des principes pratiques : autonomie dans la prise de décision, absence de coercition, responsabilité partagée, équité dans la répartition des tâches, et liberté d’apprentissage. Ces principes ne signifient pas l’anarchie du laisser-faire ; ils réclament au contraire une discipline partagée : règles claires, rétroactions régulières, et mécanismes de résolution des conflits non punitifs. L’ancrage des valeurs libertaires dans l’organisation du travail se traduit donc par des processus — comités rotatifs, rôles clairs mais flexibles, revues d’expérimentation — qui donnent à iels les moyens d’agir et d’apprendre en sécurité.

    Pourquoi cela marche ? Parce que la sécurité psychologique et l’autonomie forment un couple vertueux. Quand une personne sait que dire une difficulté ne lui vaudra pas d’humiliation, elle osera proposer, corriger et améliorer. Quand les équipes sont dotées d’un pouvoir réel de décision, elles apprennent plus vite, ajustent leurs pratiques et prennent la responsabilité de leurs résultats. Le cercle s’auto-alimente : les initiatives réussies renforcent la confiance, les erreurs partagées nourrissent l’apprentissage collectif, et la culture évolue. Ce modèle s’oppose aux logiques de contrôle centralisé où la peur de l’échec génère procédures, reportings, et immobilisme.

    Passer de la théorie à la pratique requiert des gestes précis. Voici quelques repères issus de nos accompagnements et des lectures-boussoles (Edmondson, Laloux, Proudhon, Kropotkine) : d’abord, mesurer la sécurité psychologique réelle par l’observation et des entretiens anonymes ; ensuite, co-construire des « permissions expérimentales » — petites autorisations données pour tester des idées sans sanction ; enfin, instituer des rituels de retour d’expérience où l’erreur devient matériau d’apprentissage plutôt que preuve de faute. Ces étapes demandent du courage managérial : renoncer à la toute-puissance décisionnelle pour la transformer en responsabilité partagée. Mais l’effort investit est rapidement retourné sous la forme d’engagement, d’innovation et de qualité du travail.

    N’est-ce pas encore une utopie ?

    Il y a des objections légitimes : l’autonomie ne risque-t-elle pas d’engendrer du désordre ? Les réponses sont pratiques. L’autonomie contrôlée par des principes d’équité et de transparence réduit la dispersion : quand les règles de partage des tâches sont co-signées, les tensions structurelles se voient et se traitent. La prise de décision en autonomie ne signifie pas l’absence d’arbitrage : elle signifie que l’arbitrage se fait au bon niveau, c’est-à-dire au plus proche de l’action, et avec des mécanismes de recours si besoin. Dans les équipes que nous avons aidées, l’équité dans le partage des tâches a été un point clef : répartir les responsabilités selon la charge réelle et les compétences évite la sur-exploitation de certains·es et renforce la confiance.

    Il faut aussi parler de pédagogie : accompagner ce mouvement demande des temps d’apprentissage, de facilitation et de médiation. Les coach·es d’équipe, les facilitateurs·trices et les RH ont un rôle central pour orchestrer les premiers pas. Une posture essentielle ici est la transparence méthodologique : expliquer pourquoi l’on change, comment seront évalués les essais et comment seront traitées les erreurs. L’invitation n’est pas à déléguer le chaos mais à créer des espaces structurés où la créativité peut s’exprimer sans risque d’humiliation. La Communication Nonviolente (Rosenberg) et la pédagogie de l’écoute (Krishnamurti) sont des ressources utiles pour installer ces nouveaux rapports.

    La narration de ce livre navigue entre l’analyse et le récit pour rendre visibles les tensions et les possibilités. On y trouvera des portraits anonymisés, des scènes de réunions transformatrices, des impasses et les bifurcations qui ont permis de les dépasser. Ces récits servent un objectif : démontrer que la transformation est accessible, progressive et reliée à des pratiques très concrètes. Ils montrent aussi la fragilité des premières étapes — la nécessité d’un soutien institutionnel minimal pour que l’autonomie ne reste pas un mot creux.

    Osons changer !

    La transition vers des organisations plus humaines ne se fait pas sans politique. L’idée libertaire appliquée en entreprise n’est pas une idéologie extérieure mais une boussole pour réinventer les règles du jeu. Elle nous demande d’interroger la justice au travail : qui bénéficie des ressources ? comment se partagent les prises de parole ? comment garantir l’équité dans la charge émotionnelle et cognitive ? Repenser ces questions amène à des dispositifs concrets : évaluation collective des charges, budget d’apprentissage individualisé, et régimes de responsabilité proportionnés. Ces dispositifs réduisent les asymétries de pouvoir et favorisent une participation plus large.

    Pour conclure, choisir de redéfinir les règles du travail est un pari sur la responsabilité collective. Si nous voulons des équipes capables d’affronter la complexité, nous devons leur donner des permissions pour apprendre, des protections pour échouer, et des structures pour s’organiser. Si cette lecture résonne en vous et que vous souhaitez aller plus loin, commencez par une petite expérimentation : offrez à une équipe la possibilité de décider d’un projet pilote, protégez-la des conséquences en cas d’échec, et observez ce qui se passe. Les premiers signes de transformation — prise d’initiative, échanges plus francs, amélioration de la qualité — arriveront plus vite que vous ne le pensez.

    Enfin, si vous souhaitez prolonger cette exploration, vous trouverez dans ce livre des outils pratiques, des récits de terrain et une proposition de manifeste pour redéfinir nos modèles organisationnels. Si votre objectif est de passer de l’envie à l’action, ce manifeste donne des marches concrètes.

    La suite est ici : https://www.coollibri.com/bibliotheque-en-ligne/benoit-darroux/travailler-sans-dominer-travailler-sans-obeir_1425458 

  • Mon modèle : SÉCURE

    Mon modèle : SÉCURE

    Dans un monde où la pression s’intensifie et où la parole se raréfie, accompagner une équipe ne suffit plus : il faut créer les conditions pour que les salarié·es puissent à nouveau penser, agir et se transformer ensemble.

    C’est précisément là que ma méthode SÉCURE prend tout son sens : un chemin simple, exigeant et profondément humaniste pour remettre la confiance au centre. Issue de mes expériences sur le terrain — réussites, erreurs et apprentissages — et étayée par les travaux d’Amy Edmondson, Timothy Clark et Tom Geragthy, SÉCURE est pensée pour les cadres et dirigeants qui veulent passer de l’intention à la mise en action, avec la garantie d’un cadre fiable.

    Un modèle né du terrain

    La sécurité psychologique n’est pas un effet de mode : c’est un levier de performance et de résilience. La définition opérationnelle que j’utilise est celle d’Amy Edmondson : la capacité d’un collectif à exprimer peurs, doutes, questions ou erreurs sans craindre reproche ou humiliation. Sur cette base, SÉCURE organise une progression claire et actionnable.

    Quand une équipe retrouve sa voix

    Dans un grand groupe industriel, une équipe d’ingénieur·es n’osait plus signaler les incidents mineurs par peur d’être blâmée. Les incidents s’accumulaient, les solutions tardives coûtaient en temps et en matériel, et la confiance entre le manager et ses collaborateur·rice·s s’érodait. La situation paraissait bloquée.

    Nous avons engagé SÉCURE en commençant par Situer : interviews individuelles, observations terrain, mini-sondage anonyme. Le diagnostic était net : faible sécurité psychologique, forte crainte du jugement d’un manager réputé très directif.

    Vint l’étape Évaluer : trois indicateurs simples furent suivis — fréquence des remontées d’incidents, qualité perçue de l’écoute en réunion, et sentiment de sécurité exprimé anonymement. Tous étaient bas.

    Puis Co-construire est devenu le point pivot : en atelier, l’équipe a formulé ses règles d’échange (temps de parole égal, règle d’absence de blâme, « check-in » rapide avant une réunion technique). Le manager, invité à co-signer ces règles, a accepté de tester des comportements nouveaux — commencer les réunions par une question d’ouverture et présenter explicitement les erreurs comme matière d’apprentissage.

    Rapidement, l’équipe a commencé à Unifier ces gestes : rituels simples, tableau visible des incidents résolus, et un point hebdomadaire court sur les apprentissages. En six semaines, les remontées d’incidents ont augmenté, la réactivité s’est améliorée, et surtout, la relation manager/équipe a évolué — moins de tension, plus d’initiatives spontanées pour prévenir les erreurs.

    Le Rayonnement s’est produit quand une autre unité a demandé à observer leurs rituels. Enfin, l’équipe a décidé d’Évoluer : itérer les règles, tester une nouvelle modalité de réunion, et maintenir un suivi mensuel.

    La leçon est simple : quand la parole circule sans crainte, l’initiative renaît — et la performance suit.

    De la méthode à l’élan : ce que SÉCURE change pour les cadres et dirigeants

    SÉCURE se lit comme un guide à la fois stratégique et pratique. Ce cadre est tout aussi adapté au coaching professionnel individuel.

    S — Situer : clarifier ce que vous ressentez, quelles situations vous bloquent, et ce que vous souhaitez préserver.

    É — Évaluer : repérer croyances limitantes et impacts personnels.

    C — Co-construire : faire émerger vos options, décider ce que vous êtes prêt à changer.

    U — Unifier : aligner parole et action pour être crédible.

    R — Rayonner : montrer par l’exemple, partager vos apprentissages (si vous le souhaitez).

    E — Évoluer : rester en boucle d’apprentissage en se donnant à soi-même des rendez-vous pour faire le point et prendre soin de soi.

    Pour conclure

    SÉCURE n’est pas un modèle à appliquer mécaniquement : c’est un cadre à incarner. Sa force tient à sa simplicité, son ancrage empirique et sa capacité à faire émerger des solutions depuis le collectif plutôt que de les imposer. Pour les tou·te·s, c’est un chemin praticable : mesurer, tester, ajuster et montrer l’exemple.Prêt·e à passer de l’intention à l’action ?

    Prenez rendez-vous pour tester SÉCURE.