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  • La vulnérabilité, pilier du leadership : quand dire « je ne sais pas » devient acte stratégique

    La vulnérabilité, pilier du leadership : quand dire « je ne sais pas » devient acte stratégique

    Être authentique au travail c’est être vulnérable. Prêt·es à ne plus porter de masque ?

    Pourquoi la vulnérabilité est un pilier du leadership ?

    Dire « je ne sais pas » n’est pas un aveu d’impuissance : c’est une invitation à la coopération. Dans un environnement incertain (VUCA — volatile, incertain, complexe, ambigu), les équipes qui apprennent plus vite et qui prennent des initiatives ensemble sont celles qui réussissent. La vulnérabilité du leader joue un rôle clef dans la construction de cette capacité collective.

    La notion clé qui rend cette démarche opérationnelle est la sécurité psychologique : selon Amy Edmondson, « la sécurité psychologique est la conviction partagée que l’équipe est un lieu sûr pour prendre des risques interpersonnels ». Quand un·e dirigeant·e montre sa propre vulnérabilité, il ou elle envoie un signal fort : prendre un risque social (poser une question difficile, admettre une erreur, tirer la corde d’Andon que nous verrons plus bas) est acceptable — et même attendu.

    Trois piliers du leadership soutiennent ce modèle selon Urs Koening :

    • Humilité : reconnaître qu’on a encore beaucoup à apprendre.
    • Vulnérabilité : oser exprimer ses doutes et ses émotions sans que cela soit confondu avec une incapacité. (« Être vulnérable ce n’est pas s’effondrer en pleurs mais oser dire « je ne sais pas, aidez-moi ». »)
    • Authenticité : agir en cohérence avec ses valeurs et ses engagements, pas en conformité avec une image attendue.

    Le cas de FAVI (dont le directeur était Jean-François Zobrist) illustre le geste fondateur. En posant son ignorance comme point de départ, Zobrist a proposé de co-construire l’organisation avec les équipes : démantèlement de symboles hiérarchiques, responsabilisation des mini-unités, autonomie au plus près du client.

    Résultat : réactivité accrue, qualité améliorée et engagement renforcé. L’aveu d’ignorance du leader s’est révélé un acte politique — une invitation à l’initiative collective.

    Comment incarner la vulnérabilité ?

    Raconter est plus puissant que prescrire. Voici un récit-scène, suivi d’un protocole précis pour reproduire l’effet dans vos équipes.

    L’atelier de la pièce de monnaie

    Dans une salle sobre, chaque participant·e reçoit une pièce de monnaie — une pièce ordinaire, pas un objet symbolique coûteux. On annonce : « Parlez de l’année inscrite sur votre pièce et dites pourquoi elle compte pour vous. »

    Le ou la plus senior commence. Iel ne lance pas une conférence; iel partage : « L’année sur ma pièce, c’est l’année où j’ai dû apprendre à déléguer. J’ai raté des conversations. J’ai peur encore parfois. Je ne sais pas toujours quoi faire et j’en ai besoin de votre aide. » Silence. Puis un·e après l’autre, des petits récits, des hésitations, des sourires de reconnaissance : la parole qui s’autorise à être imparfaite devient contagieuse.

    Ce que fait la pièce : elle réduit l’intimidation rituelle (la parole n’est pas un discours préparé), elle égalise (tou·te·s ont le même objet), et elle crée un cadre ludique mais sérieux pour exposer une faiblesse devenue ressource.

    De la pratique à la transformation durable

    Déclarer la vulnérabilité une fois ne suffit pas. Il faut l’inscrire dans des rituels, des réponses concrètes et des garde-fous JEDI.

    Les pièges sont fréquents et il faut savoir les éviter :

    • Performativité : dire « je suis vulnérable » sans changement réel. Il faut alors demander et publier des engagements concrets (ce que le leader fera différemment) et des preuves de suivi.
    • Remerciements sans suite : si quelqu’un prend le risque d’alerter (comme tirer la corde d’Andon) et n’est pas soutenu, il ou elle arrêtera. On trouvera alors des protocoles de réponse rapides et de feedback visible sur les actions prises.
    • Trop d’implication managériale dans la production : le micro-management étouffe l’initiative. Ainsi, clarifiez les rôles (leader = support stratégique, équipe = décisions opérationnelles).

    La corde d’Andon — un protocole simple

    Issue du Toyota Production System, la corde d’Andon illustre la vulnérabilité mise en pratique : toute personne peut arrêter son travail pour signaler un problème. Quand la «corde» est tirée :

    1. Remercier la personne qui alerte (reconnaître le risque interpersonnel).
    2. Se réunir immédiatement pour comprendre la situation sans blâme.
    3. Résoudre le problème dans l’immédiat si possible ; si non, arrêter et escalader collectivement pour trouver la solution.

    Ce protocole transforme le risque individuel en une ressource collective quand il est soutenu par une culture qui valorise l’initiative.

    Pour initier votre chemin

    La vulnérabilité n’est pas une posture privée ou une faiblesse à cacher : c’est un levier stratégique pour rendre les organisations plus résilientes, plus justes et plus humaines.

    Dire « je ne sais pas » devient alors un acte politique et professionnel — une manière de partager la responsabilité et d’inviter les talents à prendre part à la solution. Oser ce pas, c’est construire une organisation où l’initiative circule, où la sécurité psychologique est réelle, et où la performance durable devient possible.

    Si ce sujet résonne en vous, je vous invite à en parler concrètement : prenez un RDV gratuit de 30 minutes, sans engagement, pour discuter d’un atelier pilote adapté à votre équipe et poser la première pierre d’une transformation durable.

  • L’autonomie au travail : libérer la créativité et la confiance

    L’autonomie au travail : libérer la créativité et la confiance

    Et vous, comment allez-vous rendre autonome vos équipes ou vos collègues ?

    Pourquoi l’autonomie est essentielle

    Dans le monde professionnel actuel, l’autonomie au travail n’est plus un simple atout : elle est une condition nécessaire à l’innovation, à la motivation et à la sécurité psychologique des équipes. Trop souvent, managers et dirigeants confondent auto-organisation et auto-gestion, pensant que déléguer un objectif suffit à créer de l’autonomie. Pourtant, cette distinction est fondamentale.

    Comme le souligne Johann Chapoutot dans Libres d’Obéir, l’auto-organisation consiste simplement à fixer un objectif et à demander au groupe de l’atteindre coûte que coûte. Cela déplace la responsabilité : la réussite ou l’échec dépend désormais du groupe et non du commanditaire. Cette forme d’autonomie superficielle peut engendrer de la pression, un stress accru et des comportements toxiques, car les membres cherchent à atteindre l’objectif à tout prix, parfois en enfreignant la morale.

    À l’inverse, l’autonomie réelle repose sur un équilibre subtil entre confiance, cadre clair et sécurité psychologique. Cette dernière se définit comme la croyance de ne pas être puni si l’on exprime un doute, une crainte ou une erreur lors d’un échange interpersonnel. Sans cette sécurité, les individus hésitent à partager leurs idées, à prendre des initiatives ou à expérimenter de nouvelles approches. La sécurité psychologique est donc le socle sur lequel l’autonomie peut véritablement s’exprimer.

    Enfin, l’autonomie implique la possibilité d’échouer. Amy Edmondson, dans The Right Kind of Wrong, distingue plusieurs types d’échecs : ceux évitables, ceux complexes liés à des événements anodins aux conséquences négatives, et ceux dits « intelligents », qui mènent à de nouvelles découvertes et à l’innovation. Permettre aux équipes d’échouer sans réprimande est donc une condition sine qua non pour que l’autonomie génère de la créativité et de la valeur ajoutée.

    Les conditions de l’autonomie

    Mais attention, autonomie ne veut pas dire abandon : elle demande un cadre clair et une culture de confiance. Pour qu’une équipe ou un·e collaborateur·rice soit autonome, plusieurs conditions doivent être réunies.

    L’autonomie ne signifie pas l’absence de règles ou de structure. Au contraire, un cadre précis permet de canaliser l’énergie et les initiatives. Les objectifs doivent être compris et co-construit par tous, la manière d’y parvenir est ensuite laissée à l’initiative des individus.

    Accorder la confiance aux équipes ne suffit pas. Les manager·es doivent adopter une posture basse, qui consiste à accompagner plutôt qu’à contrôler, à poser des questions plutôt qu’à imposer des solutions. Cette posture favorise l’initiative, stimule la créativité et encourage la collaboration horizontale. Elle transforme l’espace de travail en un lieu où chacun·e peut proposer, tester et apprendre.

    Être autonome nécessite un environnement où il est possible de se tromper sans crainte de réprimande. La sécurité psychologique est ici centrale : elle permet à chacun·e d’être authentique et vulnérable, de partager ses idées même si elles semblent risquées ou inhabituelles. Cela crée un climat où l’innovation devient naturelle et où l’apprentissage collectif se développe.

    L’autonomie est renforcée lorsque les initiatives sont visibles et valorisées. Il ne s’agit pas seulement de tolérer l’erreur, mais de célébrer les apprentissages issus de l’expérimentation. Ce retour positif nourrit la confiance mutuelle et incite à poursuivre l’exploration de nouvelles idées.

    Exemple et leçons pratiques

    Un exemple emblématique de l’autonomie fructueuse est l’invention des Post-it. Les équipes de recherche souhaitaient créer une colle ultra forte. Une erreur de formulation donna une colle peu collante, qui semblait inutile. Plutôt que de rejeter cette découverte, les équipes eurent l’idée de l’appliquer sur des petits morceaux de papier repositionnables, donnant naissance aux célèbres Post-it. Cette innovation est directement liée à la liberté de tester, d’expérimenter et de transformer une erreur en opportunité.

    L’autonomie favorise l’innovation : lorsque les individus sont libres de tester et de proposer, des découvertes inattendues émergent.

    Comment rendre vos équipes autonomes ?

    • Construisez ensemble les objectifs et laissez la latitude sur les moyens.
    • Créez un climat de sécurité psychologique en adoptant une posture basse et en valorisant les initiatives.
    • Autorisez l’échec intelligent comme source d’apprentissage et d’innovation.
    • Encouragez la vulnérabilité et l’authenticité pour renforcer la sécurité psychologique.
    • Célébrez les succès et apprentissages collectifs pour renforcer la culture de l’autonomie.

    Favoriser l’autonomie, c’est permettre à chacun·e d’innover, d’apprendre de ses erreurs et de contribuer pleinement à la réussite collective.

    Si cela résonne en vous et que vous voudriez faire le point sur votre carrière, prenons un rdv de 30 minutes pour en parler.