La peur du feedback : un tabou managérial encore très présent
Imaginez une salle de réunion où la décision la plus lourde de la semaine se prend dans la précipitation. Le manager qui préside connaît les inconnues du dossier, mais redoute d’apparaître faible s’iel demande des retours. Ce scénario n’est pas rare : d’après une enquête menée par Harris Poll et Turas Leadership Consulting, presque deux tiers des senior leaders interrogé·es ont admis qu’iels chercheraient davantage le retour de leurs équipes si iel·s n’avaient pas peur d’être perçu·es comme faibles. Ce n’est pas seulement une statistique — c’est un symptôme d’un rapport culturel à la vulnérabilité qui confond leadership et invulnérabilité.
Ce refus — conscient ou inconscient — de montrer des incertitudes a des conséquences. À court terme, des signaux faibles ne remontent pas ; à moyen terme, des projets ralentissent, des tensions montent et la confiance se fissure. Les managers qui se taisent pour préserver leur image entretiennent un cercle vicieux : plus iels cachent, moins iels apprennent, et plus la crainte de paraître vulnérable grandit.
Vulnérabilité, sécurité psychologique et performance : le faux dilemme
Il faut remettre les termes à leur place. Amy Edmondson définit la sécurité psychologique comme « la croyance que chaque personne peut partager une crainte, un doute, une question, une erreur, sans craindre de reproche, de réprimande ou d’humiliation de la part de son équipe. » Cette définition nous dit l’essentiel : la vulnérabilité n’est pas faiblesse, elle est condition d’apprentissage collectif.
Prenez l’exemple d’organisations qui ont explicité ce choix. Microsoft, par exemple, a structuré sa posture managériale autour de trois piliers : exemplifier la posture (modelling), favoriser le développement (coaching) et témoigner d’empathie (caring). En lissant ces pratiques au quotidien, iel·s ne neutralisent pas le leadership : iel·s le renforcent, en le rendant plus réel, plus fiable et plus créatif. Quand un leader admet ses limites et incite son équipe à compléter la réflexion, iel ouvre la possibilité d’innovations qui ne seraient pas apparues dans un cadre strictement défensif.
Intégrer JEDI ici n’est pas accessoire. Inviter le feedback, c’est aussi se donner les moyens d’entendre des voix différentes — voix souvent issues de minorités ou de positions périphériques qui perçoivent des risques que la majorité ne voit pas. Sans justice et inclusion véritables, la pratique du feedback restera sélective et reproduira des biais.
Changer de posture : inviter le feedback pour décider mieux et travailler autrement
Comment passer de la peur à la pratique ? Le changement commence par des gestes simples mais intentionnels. Voici une narration concrète : un·e manager senior prépare une décision stratégique avant un lancement majeur. Par peur, iel n’interroge pas son équipe ; des signaux faibles restent invisibles ; le projet dérape et la frustration s’installe. La leçon est simple : l’absence d’invitation au feedback coûte plus cher que la vulnérabilité apparente du leader.
Adopter une nouvelle posture managériale, c’est d’abord s’autoriser à poser la question : « Qu’est-ce qui vous paraît risqué ici ? » et montrer, par une réponse humble, que l’on traite ce retour avec sérieux. Cela implique trois pratiques concrètes, faciles à expérimenter en 30 jours :
- Demander explicitement : lors des réunions, commencer par inviter les retours, en nommant la sécurité psychologique comme principe — « j’aimerais avoir vos avis sans jugement sur… ».
- Modéliser la vulnérabilité : partager un doute personnel ou une erreur passée pour donner la permission tacite à d’autres d’en faire autant.
- Rendre visibles les conséquences : quand un retour conduit à une décision, montrer comment il a été intégré et remercier publiquement celleux qui l’ont partagé.
Ces gestes ne sont pas des recettes magiques ; ils nécessitent de la constance. Mais ils amorcent un cercle vertueux : plus les équipes perçoivent qu’il est sûr d’exprimer des doutes, plus elles le font, et meilleure est la qualité des décisions.
Une voix pour la pratique — notes de terrain
Dans mon accompagnement, j’observe souvent le même arc : le·a leader éprouve d’abord une peur instinctive, puis, après une première expérience où iel sollicite des retours et s’y montre disponible, iel constate un gain d’engagement et une réduction des risques opérationnels. Comme je l’explique dans mes livres, ces transformations tiennent moins à des procédures qu’à la démonstration répétée d’un comportement — l’exemplarité. Inviter le feedback, c’est choisir la responsabilité collective plutôt que la défense solitaire.
Pourquoi ce basculement importe
Rester sur l’idée que vulnérabilité rime avec faiblesse coûte cher : décisions moins robustes, innovation étouffée, perte d’engagement. À l’inverse, inviter le feedback est un acte politique et éthique : iel remet au centre la justice (qui est entendu·e ?), l’équité (comment sont prises en compte les contributions ?) et l’inclusion (qui se sent en sécurité pour parler ?). Pour les cadres, salarié·es, dirigeant·es ou personnes en reconversion qui lisent ceci, la question est simple et urgente : quel petit geste pouvez-vous faire aujourd’hui pour inviter plus de vérité dans vos réunions ?
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