Au travail, on nous apprend très tôt à nous positionner. Être solide. Fiable. À la hauteur. Et, selon les environnements, soit à encaisser sans broncher, soit à être irréprochable. Dans ce cadre, beaucoup de personnes se retrouvent coincées dans un dilemme épuisant : si je suis indulgent·e, je ne suis pas assez exigeant·e ; si je suis intransigeant·e, je deviens dur·e, pour moi comme pour les autres. Ce dilemme est pourtant largement artificiel.
Il traverse les équipes, les parcours professionnels, les pratiques managériales. Il alimente la culpabilité, l’autocensure et parfois même le cynisme. Et surtout, il empêche une posture pourtant essentielle : celle qui permet à la fois de rester humain·e et responsable.
Le faux choix qui nous enferme
Dans beaucoup d’organisations, l’exigence est associée au contrôle, à la pression, à la peur de l’erreur. La bienveillance, elle, est parfois perçue comme du laxisme, une baisse de niveau, voire une fragilité. Résultat : chacun·e tente de se situer sur un curseur impossible, oscillant entre dureté et indulgence excessive.
Ce que cela produit est bien connu : des personnes qui taisent leurs difficultés, qui s’épuisent à masquer leurs limites, ou qui se résignent à faire « juste assez ». La recherche de perfection devient un objectif implicite, alors même qu’elle est inatteignable. Et surtout, elle éloigne de l’essentiel : apprendre, coopérer, progresser.
Être indulgent·e envers soi-même commence par un geste simple et pourtant radical : reconnaître qu’on n’est pas capable de tout faire. Pas maintenant. Pas seul·e. Et ce n’est pas grave. Ce constat, loin d’être une démission, est souvent un soulagement. Il libère de la honte et ouvre un espace de lucidité.
Indulgence et intransigeance envers soi : une même exigence de lucidité
L’indulgence professionnelle, telle que je la défends, n’est pas une excuse permanente ni un renoncement. C’est la capacité à regarder ses vulnérabilités sans se juger, à accepter ses limites sans se disqualifier. Dire « je ne sais pas », « je n’y arrive pas », « je ne suis pas à l’aise avec ça » est déjà un acte de courage dans de nombreux contextes de travail.
Mais cette indulgence n’a de sens que si elle s’accompagne d’une forme d’intransigeance envers soi-même. Une intransigeance qui ne cherche pas la perfection, mais la responsabilité. Une fois que je connais mes vulnérabilités, que je les ai nommées, je ne peux plus faire comme si elles n’existaient pas. Être authentique, ce n’est pas s’y complaire, c’est chercher à les assumer.
Cela peut passer par une discipline personnelle, par des tentatives parfois maladroites, par des échecs répétés. Oser demander de l’aide en est un exemple fort. Non pas comme un aveu d’incompétence, mais comme un choix actif pour dépasser une limite. Ce mouvement est lent, imparfait, parfois inconfortable. Mais il est profondément émancipateur.
C’est précisément à l’endroit de cette tension — entre indulgence et intransigeance — que quelque chose de profondément humain peut émerger. Une posture qui permet de rester engagé·e sans se nier, exigeant·e sans se violenter.
Le rôle clé du collectif et de la sécurité psychologique
Cette posture individuelle ne tient pas seule. Elle dépend fortement du cadre collectif dans lequel elle s’inscrit. Sans sécurité psychologique, l’indulgence se transforme vite en culpabilité, et l’intransigeance en pression destructrice.
La sécurité psychologique, telle que définie par Amy Edmondson dans Fearless Organizations, est « la croyance que chaque personne peut partager une crainte, un doute, une question, une erreur, sans craindre de reproche, de réprimande ou d’humiliation de la part de son équipe ». Sans cette base, demander de l’aide devient risqué, reconnaître une limite devient dangereux.
Imaginons une personne dans une équipe transverse, engagée sur un projet à forts enjeux. À un moment critique, iel réalise qu’iel ne maîtrise pas un sujet clef. Deux options s’offrent à elle : masquer la difficulté et prendre le risque d’un échec silencieux, ou l’exposer. Dans un environnement sécurisant, iel peut nommer sa limite, demander du soutien, et voir la charge redistribuée. Le projet gagne en qualité, et sa crédibilité en ressort renforcée. Dans un environnement insécurisant, la même situation peut mener à l’isolement, à l’erreur cachée, voire à la mise en faute.
Ce type de dynamique repose sur des piliers collectifs clairs : une discussion réellement ouverte, un droit à l’erreur effectif (et pas seulement affiché), une volonté sincère d’aider, et une attention aux pratiques JEDI — Justice, Équité, Diversité, Inclusion. Sans équité, certaines vulnérabilités sont tolérées quand d’autres sont sanctionnées. Sans inclusion, seules quelques voix osent parler.
Être indulgent·e et intransigeant·e en même temps n’est donc pas qu’une affaire de posture individuelle. C’est un projet collectif, culturel, politique au sens noble. Comme je l’explique dans mes livres, changer les comportements sans changer le cadre revient souvent à culpabiliser les individus plutôt qu’à transformer les organisations.
Sortir du dilemme
Refuser le faux choix entre indulgence et exigence, c’est accepter la complexité du travail réel. C’est reconnaître que nous sommes des personnes en apprentissage constant, avec des forces et des angles morts. C’est aussi poser un cadre clair : nous avons le droit d’être vulnérables, et la responsabilité d’en faire quelque chose.
Être indulgent·e pour rester humain·e. Être intransigeant·e pour rester responsable. Et construire collectivement les conditions pour que cette posture soit possible, soutenable et féconde.
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