À Hauteur d'Être

Étiquette : coaching

  • Pourquoi 2 managers sur 3 ont peur de demander du feedback (et ce que cela dit de notre rapport à la vulnérabilité)

    Pourquoi 2 managers sur 3 ont peur de demander du feedback (et ce que cela dit de notre rapport à la vulnérabilité)

    La peur du feedback : un tabou managérial encore très présent

    Imaginez une salle de réunion où la décision la plus lourde de la semaine se prend dans la précipitation. Le manager qui préside connaît les inconnues du dossier, mais redoute d’apparaître faible s’iel demande des retours. Ce scénario n’est pas rare : d’après une enquête menée par Harris Poll et Turas Leadership Consulting, presque deux tiers des senior leaders interrogé·es ont admis qu’iels chercheraient davantage le retour de leurs équipes si iel·s n’avaient pas peur d’être perçu·es comme faibles. Ce n’est pas seulement une statistique — c’est un symptôme d’un rapport culturel à la vulnérabilité qui confond leadership et invulnérabilité.

    Ce refus — conscient ou inconscient — de montrer des incertitudes a des conséquences. À court terme, des signaux faibles ne remontent pas ; à moyen terme, des projets ralentissent, des tensions montent et la confiance se fissure. Les managers qui se taisent pour préserver leur image entretiennent un cercle vicieux : plus iels cachent, moins iels apprennent, et plus la crainte de paraître vulnérable grandit.

    Vulnérabilité, sécurité psychologique et performance : le faux dilemme

    Il faut remettre les termes à leur place. Amy Edmondson définit la sécurité psychologique comme « la croyance que chaque personne peut partager une crainte, un doute, une question, une erreur, sans craindre de reproche, de réprimande ou d’humiliation de la part de son équipe. » Cette définition nous dit l’essentiel : la vulnérabilité n’est pas faiblesse, elle est condition d’apprentissage collectif.

    Prenez l’exemple d’organisations qui ont explicité ce choix. Microsoft, par exemple, a structuré sa posture managériale autour de trois piliers : exemplifier la posture (modelling), favoriser le développement (coaching) et témoigner d’empathie (caring). En lissant ces pratiques au quotidien, iel·s ne neutralisent pas le leadership : iel·s le renforcent, en le rendant plus réel, plus fiable et plus créatif. Quand un leader admet ses limites et incite son équipe à compléter la réflexion, iel ouvre la possibilité d’innovations qui ne seraient pas apparues dans un cadre strictement défensif.

    Intégrer JEDI ici n’est pas accessoire. Inviter le feedback, c’est aussi se donner les moyens d’entendre des voix différentes — voix souvent issues de minorités ou de positions périphériques qui perçoivent des risques que la majorité ne voit pas. Sans justice et inclusion véritables, la pratique du feedback restera sélective et reproduira des biais.

    Changer de posture : inviter le feedback pour décider mieux et travailler autrement

    Comment passer de la peur à la pratique ? Le changement commence par des gestes simples mais intentionnels. Voici une narration concrète : un·e manager senior prépare une décision stratégique avant un lancement majeur. Par peur, iel n’interroge pas son équipe ; des signaux faibles restent invisibles ; le projet dérape et la frustration s’installe. La leçon est simple : l’absence d’invitation au feedback coûte plus cher que la vulnérabilité apparente du leader.

    Adopter une nouvelle posture managériale, c’est d’abord s’autoriser à poser la question : « Qu’est-ce qui vous paraît risqué ici ? » et montrer, par une réponse humble, que l’on traite ce retour avec sérieux. Cela implique trois pratiques concrètes, faciles à expérimenter en 30 jours :

    1. Demander explicitement : lors des réunions, commencer par inviter les retours, en nommant la sécurité psychologique comme principe — « j’aimerais avoir vos avis sans jugement sur… ».
    2. Modéliser la vulnérabilité : partager un doute personnel ou une erreur passée pour donner la permission tacite à d’autres d’en faire autant.
    3. Rendre visibles les conséquences : quand un retour conduit à une décision, montrer comment il a été intégré et remercier publiquement celleux qui l’ont partagé.

    Ces gestes ne sont pas des recettes magiques ; ils nécessitent de la constance. Mais ils amorcent un cercle vertueux : plus les équipes perçoivent qu’il est sûr d’exprimer des doutes, plus elles le font, et meilleure est la qualité des décisions.

    Une voix pour la pratique — notes de terrain

    Dans mon accompagnement, j’observe souvent le même arc : le·a leader éprouve d’abord une peur instinctive, puis, après une première expérience où iel sollicite des retours et s’y montre disponible, iel constate un gain d’engagement et une réduction des risques opérationnels. Comme je l’explique dans mes livres, ces transformations tiennent moins à des procédures qu’à la démonstration répétée d’un comportement — l’exemplarité. Inviter le feedback, c’est choisir la responsabilité collective plutôt que la défense solitaire.

    Pourquoi ce basculement importe

    Rester sur l’idée que vulnérabilité rime avec faiblesse coûte cher : décisions moins robustes, innovation étouffée, perte d’engagement. À l’inverse, inviter le feedback est un acte politique et éthique : iel remet au centre la justice (qui est entendu·e ?), l’équité (comment sont prises en compte les contributions ?) et l’inclusion (qui se sent en sécurité pour parler ?). Pour les cadres, salarié·es, dirigeant·es ou personnes en reconversion qui lisent ceci, la question est simple et urgente : quel petit geste pouvez-vous faire aujourd’hui pour inviter plus de vérité dans vos réunions ?

    Si cette lecture résonne en vous et que vous souhaitez faire le point sur votre carrière, je vous propose un rdv gratuit de 30 minutes et sans engagement pour initier si vous le souhaitez un accompagnement en coaching professionnel.

  • Travailler autrement : comment les valeurs libertaires et la sécurité psychologique transforment nos organisations

    Travailler autrement : comment les valeurs libertaires et la sécurité psychologique transforment nos organisations

    Dans un monde où le travail rime trop souvent avec acharnement et soumission, il est temps de repenser nos manières de collaborer. Cette phrase pourrait se lire comme une dénonciation — elle est d’abord une proposition. À partir d’expérimentations menées auprès d’équipes et d’organisations, ce livre se veut un manifeste pragmatique : il n’agit pas comme une utopie lointaine, mais comme un manuel de transformation à portée d’équipe. Comme je l’explique dans mon précédent ouvrage, l’autonomie et la sécurité psychologique ne sont pas des idéaux abstraits, mais des leviers concrets pour transformer nos organisations.

    Le constat actuel

    Le constat est simple et répétitif : beaucoup d’organisations proclament l’autonomie et l’empowerment (sic), sans en offrir les conditions réelles. On rencontre des cellules dites « autonomes » où les décisions cruciales restent, en coulisse, centralisées ; des professionnel·les compétent·es qui ne comprennent plus à quoi sert leur travail ; des réunions où l’on applaudit l’expression d’idées nouvelles mais où, dans les faits, rien ne change. Ce décalage crée du désengagement, des stratégies d’évitement et une autocensure sournoise. Au cœur de cette dynamique se trouve souvent une sécurité psychologique fragile — c’est-à-dire l’absence réelle d’un espace sûr où iel peut exprimer une crainte, poser une question ou avouer une erreur sans craindre la réprimande ou l’humiliation. C’est la définition même d’Amy Edmondson que nous retenons ici : « la croyance que chaque personne peut partager une crainte, un doute, une question, une erreur, sans craindre de reproche, de réprimande ou d’humiliation de la part de son équipe. »

    Un témoignage

    Raconter des transformations passe par des exemples. Dans un grand groupe industriel que nous avons accompagné en 2024–2025, une équipe a accepté d’expérimenter un cadre de collaboration radicalement co-construit. Iels ont défini ensemble les règles du quotidien, la façon de partager les tâches, et surtout les modalités de prise de décision en autonomie. Au début, la peur était visible : certains·nes craignaient de prendre des initiatives sans l’« aval » habituel. Progressivement, en donnant des permissions claires et en protégeant les premiers essais ratés des conséquences disciplinaires, l’équipe a trouvé son rythme : participation accrue, propositions opérationnelles, et un vrai sentiment de responsabilité partagée. La leçon ? Un encadrement permissif mais structuré, combiné à la sécurité psychologique, active l’initiative plutôt qu’il ne l’étouffe.

    Vos valeurs sont importantes

    Qu’est-ce que les valeurs libertaires apportent concrètement au travail ? Plutôt qu’un dogme, il faut les lire comme des principes pratiques : autonomie dans la prise de décision, absence de coercition, responsabilité partagée, équité dans la répartition des tâches, et liberté d’apprentissage. Ces principes ne signifient pas l’anarchie du laisser-faire ; ils réclament au contraire une discipline partagée : règles claires, rétroactions régulières, et mécanismes de résolution des conflits non punitifs. L’ancrage des valeurs libertaires dans l’organisation du travail se traduit donc par des processus — comités rotatifs, rôles clairs mais flexibles, revues d’expérimentation — qui donnent à iels les moyens d’agir et d’apprendre en sécurité.

    Pourquoi cela marche ? Parce que la sécurité psychologique et l’autonomie forment un couple vertueux. Quand une personne sait que dire une difficulté ne lui vaudra pas d’humiliation, elle osera proposer, corriger et améliorer. Quand les équipes sont dotées d’un pouvoir réel de décision, elles apprennent plus vite, ajustent leurs pratiques et prennent la responsabilité de leurs résultats. Le cercle s’auto-alimente : les initiatives réussies renforcent la confiance, les erreurs partagées nourrissent l’apprentissage collectif, et la culture évolue. Ce modèle s’oppose aux logiques de contrôle centralisé où la peur de l’échec génère procédures, reportings, et immobilisme.

    Passer de la théorie à la pratique requiert des gestes précis. Voici quelques repères issus de nos accompagnements et des lectures-boussoles (Edmondson, Laloux, Proudhon, Kropotkine) : d’abord, mesurer la sécurité psychologique réelle par l’observation et des entretiens anonymes ; ensuite, co-construire des « permissions expérimentales » — petites autorisations données pour tester des idées sans sanction ; enfin, instituer des rituels de retour d’expérience où l’erreur devient matériau d’apprentissage plutôt que preuve de faute. Ces étapes demandent du courage managérial : renoncer à la toute-puissance décisionnelle pour la transformer en responsabilité partagée. Mais l’effort investit est rapidement retourné sous la forme d’engagement, d’innovation et de qualité du travail.

    N’est-ce pas encore une utopie ?

    Il y a des objections légitimes : l’autonomie ne risque-t-elle pas d’engendrer du désordre ? Les réponses sont pratiques. L’autonomie contrôlée par des principes d’équité et de transparence réduit la dispersion : quand les règles de partage des tâches sont co-signées, les tensions structurelles se voient et se traitent. La prise de décision en autonomie ne signifie pas l’absence d’arbitrage : elle signifie que l’arbitrage se fait au bon niveau, c’est-à-dire au plus proche de l’action, et avec des mécanismes de recours si besoin. Dans les équipes que nous avons aidées, l’équité dans le partage des tâches a été un point clef : répartir les responsabilités selon la charge réelle et les compétences évite la sur-exploitation de certains·es et renforce la confiance.

    Il faut aussi parler de pédagogie : accompagner ce mouvement demande des temps d’apprentissage, de facilitation et de médiation. Les coach·es d’équipe, les facilitateurs·trices et les RH ont un rôle central pour orchestrer les premiers pas. Une posture essentielle ici est la transparence méthodologique : expliquer pourquoi l’on change, comment seront évalués les essais et comment seront traitées les erreurs. L’invitation n’est pas à déléguer le chaos mais à créer des espaces structurés où la créativité peut s’exprimer sans risque d’humiliation. La Communication Nonviolente (Rosenberg) et la pédagogie de l’écoute (Krishnamurti) sont des ressources utiles pour installer ces nouveaux rapports.

    La narration de ce livre navigue entre l’analyse et le récit pour rendre visibles les tensions et les possibilités. On y trouvera des portraits anonymisés, des scènes de réunions transformatrices, des impasses et les bifurcations qui ont permis de les dépasser. Ces récits servent un objectif : démontrer que la transformation est accessible, progressive et reliée à des pratiques très concrètes. Ils montrent aussi la fragilité des premières étapes — la nécessité d’un soutien institutionnel minimal pour que l’autonomie ne reste pas un mot creux.

    Osons changer !

    La transition vers des organisations plus humaines ne se fait pas sans politique. L’idée libertaire appliquée en entreprise n’est pas une idéologie extérieure mais une boussole pour réinventer les règles du jeu. Elle nous demande d’interroger la justice au travail : qui bénéficie des ressources ? comment se partagent les prises de parole ? comment garantir l’équité dans la charge émotionnelle et cognitive ? Repenser ces questions amène à des dispositifs concrets : évaluation collective des charges, budget d’apprentissage individualisé, et régimes de responsabilité proportionnés. Ces dispositifs réduisent les asymétries de pouvoir et favorisent une participation plus large.

    Pour conclure, choisir de redéfinir les règles du travail est un pari sur la responsabilité collective. Si nous voulons des équipes capables d’affronter la complexité, nous devons leur donner des permissions pour apprendre, des protections pour échouer, et des structures pour s’organiser. Si cette lecture résonne en vous et que vous souhaitez aller plus loin, commencez par une petite expérimentation : offrez à une équipe la possibilité de décider d’un projet pilote, protégez-la des conséquences en cas d’échec, et observez ce qui se passe. Les premiers signes de transformation — prise d’initiative, échanges plus francs, amélioration de la qualité — arriveront plus vite que vous ne le pensez.

    Enfin, si vous souhaitez prolonger cette exploration, vous trouverez dans ce livre des outils pratiques, des récits de terrain et une proposition de manifeste pour redéfinir nos modèles organisationnels. Si votre objectif est de passer de l’envie à l’action, ce manifeste donne des marches concrètes.

    La suite est ici : https://www.coollibri.com/bibliotheque-en-ligne/benoit-darroux/travailler-sans-dominer-travailler-sans-obeir_1425458 

  • Seul·e contre tous en réunion ? Comment faites-vous pour ne pas vous taire ?

    Seul·e contre tous en réunion ? Comment faites-vous pour ne pas vous taire ?

    Je raconte d’abord une scène familière : en réunion, un avis s’impose rapidement. La plupart opine, quelques voix se taisent. Vous prenez la parole pour donner une autre lecture — et êtes aussitôt ramené·e sur des détails annexes : « ça ne marche pas comme ça chez nous », « tu n’as pas compris », « personne ne va suivre ». Les voix dissidentes se replient. Le débat n’a pas eu lieu. Vous repartez avec la sensation d’avoir été isolé·e, mais aussi d’avoir semé une graine : quelqu’un·e a osé. C’est précisément cette graine qu’il faut cultiver — sans forcer la vulnérabilité, sans jouer au sauveur.

    Pourquoi la sécurité psychologique ne se décrète pas


    La sécurité psychologique, telle que définie par Amy Edmondson dans Fearless Organizations, est « la croyance que chaque personne peut partager une crainte, un doute, une question ou une erreur, sans craindre de reproche, de réprimande ou d’humiliation de la part de son équipe. » Ce n’est pas un label que l’on colle sur une porte. Poser une boîte à idées, dire « ma porte est ouverte » ou organiser un atelier ponctuel ne suffit pas : ces gestes sans suite peuvent même devenir coercitifs s’ils servent de prétexte pour exiger de la parole ou de la vulnérabilité (voir aussi dans les sources plus bas). La culture d’entreprise — ses normes, ses rites, ses rétributions formelles et informelles — façonne ce qui est acceptable. Tant que la culture ne change pas, les pratiques isolées resteront cosmétiques.

    Raconter pour comprendre

    La dynamique qui ferme le débat. Dans l’exemple ci-dessus, plusieurs mécanismes se combinent : l’autorité de l’avis initial, l’absence d’espace pour articuler la divergence, la disqualification rapide par des commentaires vagues et le manque d’appui explicite de la part de collègues qui pourraient prendre la défense du point minoritaire. Ces mécanismes produisent de l’autocensure. Forcer la vulnérabilité aggrave le problème : demander à quelqu’un·e « d’être ouvert·e » sans sécurité réelle revient à l’obliger à se mettre en danger (cf. PsychSafety, «Forced Vulnerability»). On ne change pas une culture en criant « parlez » — on la transforme en modifiant les règles du jeu, petites interactions après petites interactions.

    Changer sa posture : ce que peuvent tenter les personnes qui veulent faire la différence


    Revoir sa posture n’est pas une action spectaculaire, c’est un ensemble d’habitudes relationnelles concrètes. Voici quelques pistes narratives — actions modestes mais efficaces — que vous pouvez tester et adapter selon votre contexte :

    1. Normaliser les doutes par la forme, pas par l’injonction. Plutôt que « dites-moi vos problèmes », commencer les réunions en partageant soi-même un petit doute actionnable : « j’ai une réserve sur X, j’aimerais qu’on la teste ». L’exemple ouvre sans exiger.
    2. Séparer l’objet du jugement. Quand une idée est contredite par « ça ne marche pas chez nous », invitez à expliciter : « Peux-tu dire précisément quel obstacle tu vois ? » Cela force la conversation vers des faits et non des certitudes.
    3. Créer un droit de reprise pour la parole minoritaire. Après une objection, protéger la possibilité pour la personne d’expliciter sa proposition pendant 2–3 minutes sans interruption. Si la culture ne protège pas cela, demandez explicitement ce temps — et nommez-le.
    4. Développer la compétence du feedback. Enseigner et pratiquer des cadres simples : observation → effet → demande (ex. « J’ai observé X, ça provoque Y, pourrais-tu… ? »). La qualité du feedback est un levier direct de performance (voir PsychSafety, «Feedback in the Workplace»).
    5. Prévoir des petits pas. Autoriser les contributions anonymes ou en binôme pour ceux et celles qui hésitent, puis offrir des opportunités de parole graduelles. Le consentement progressif réduit l’agression ressentie par la « mise à nu » forcée.

    Ce que la collectivité (et les leaders) peut faire


    La responsabilité n’est pas que individuelle. Les leaders, les managers et les collectifs doivent rendre visible le changement de règles : valoriser publiquement les prises de parole minoritaires, analyser les décisions non pas comme des preuves d’erreur personnelle mais comme des opportunités d’apprentissage, et intégrer la sécurité psychologique dans les rituels — revues de projet, rétrospectives, recrutements, évaluations. La transformation culturelle implique d’aligner incitations et comportements : si l’entreprise récompense uniquement l’uniformité, la parole restera rare.

    Intégrer JEDI et l’anonymisation


    Penser la sécurité psychologique sans JEDI, c’est rater la moitié du chantier. Justice, Équité, Diversité et Inclusion impliquent de reconnaître que certaines voix sont structurellement désavantagées. Anonymisez les témoignages, questionnez les biais (qui parle, qui est écouté·e), et adaptez les formats pour inclure des modalités de parole variées. Invitez à des retours sur ce que vous mettez en place et ajustez-les: la co-conception des règles renforce l’adhésion.

    Oser encore et autrement


    Selon Amy Edmondson : « plus on parle, plus on a l’habitude de parler de sujets difficiles. Il faut donc faire ce premier pas d’oser parler. » Mais ce premier pas n’est jamais unilatéral : il s’inscrit dans un paysage culturel. Ne confondez pas posture et transformation. Changez votre posture, proposez des règles, entraînez-vous au feedback, protégez les voix minoritaires, et souvenez-vous que la vulnérabilité ne se décrète pas — elle se mérite, se cultive et se protège.

    Si cette lecture résonne en vous et que vous souhaitez faire le point sur votre carrière, je vous propose un rdv gratuit de 30 minutes et sans engagement pour initier si vous le souhaitez un accompagnement en coaching professionnel.

    Prendre rendez-vous

    Sources et références : Amy Edmondson, Fearless Organizations ; Raconteur, “Forcing staff to speak up won’t fix your workplace culture” ; PsychSafety (articles «Forced Vulnerability» et «Feedback in the Workplace»).

  • La vulnérabilité, pilier du leadership : quand dire « je ne sais pas » devient acte stratégique

    La vulnérabilité, pilier du leadership : quand dire « je ne sais pas » devient acte stratégique

    Être authentique au travail c’est être vulnérable. Prêt·es à ne plus porter de masque ?

    Pourquoi la vulnérabilité est un pilier du leadership ?

    Dire « je ne sais pas » n’est pas un aveu d’impuissance : c’est une invitation à la coopération. Dans un environnement incertain (VUCA — volatile, incertain, complexe, ambigu), les équipes qui apprennent plus vite et qui prennent des initiatives ensemble sont celles qui réussissent. La vulnérabilité du leader joue un rôle clef dans la construction de cette capacité collective.

    La notion clé qui rend cette démarche opérationnelle est la sécurité psychologique : selon Amy Edmondson, « la sécurité psychologique est la conviction partagée que l’équipe est un lieu sûr pour prendre des risques interpersonnels ». Quand un·e dirigeant·e montre sa propre vulnérabilité, il ou elle envoie un signal fort : prendre un risque social (poser une question difficile, admettre une erreur, tirer la corde d’Andon que nous verrons plus bas) est acceptable — et même attendu.

    Trois piliers du leadership soutiennent ce modèle selon Urs Koening :

    • Humilité : reconnaître qu’on a encore beaucoup à apprendre.
    • Vulnérabilité : oser exprimer ses doutes et ses émotions sans que cela soit confondu avec une incapacité. (« Être vulnérable ce n’est pas s’effondrer en pleurs mais oser dire « je ne sais pas, aidez-moi ». »)
    • Authenticité : agir en cohérence avec ses valeurs et ses engagements, pas en conformité avec une image attendue.

    Le cas de FAVI (dont le directeur était Jean-François Zobrist) illustre le geste fondateur. En posant son ignorance comme point de départ, Zobrist a proposé de co-construire l’organisation avec les équipes : démantèlement de symboles hiérarchiques, responsabilisation des mini-unités, autonomie au plus près du client.

    Résultat : réactivité accrue, qualité améliorée et engagement renforcé. L’aveu d’ignorance du leader s’est révélé un acte politique — une invitation à l’initiative collective.

    Comment incarner la vulnérabilité ?

    Raconter est plus puissant que prescrire. Voici un récit-scène, suivi d’un protocole précis pour reproduire l’effet dans vos équipes.

    L’atelier de la pièce de monnaie

    Dans une salle sobre, chaque participant·e reçoit une pièce de monnaie — une pièce ordinaire, pas un objet symbolique coûteux. On annonce : « Parlez de l’année inscrite sur votre pièce et dites pourquoi elle compte pour vous. »

    Le ou la plus senior commence. Iel ne lance pas une conférence; iel partage : « L’année sur ma pièce, c’est l’année où j’ai dû apprendre à déléguer. J’ai raté des conversations. J’ai peur encore parfois. Je ne sais pas toujours quoi faire et j’en ai besoin de votre aide. » Silence. Puis un·e après l’autre, des petits récits, des hésitations, des sourires de reconnaissance : la parole qui s’autorise à être imparfaite devient contagieuse.

    Ce que fait la pièce : elle réduit l’intimidation rituelle (la parole n’est pas un discours préparé), elle égalise (tou·te·s ont le même objet), et elle crée un cadre ludique mais sérieux pour exposer une faiblesse devenue ressource.

    De la pratique à la transformation durable

    Déclarer la vulnérabilité une fois ne suffit pas. Il faut l’inscrire dans des rituels, des réponses concrètes et des garde-fous JEDI.

    Les pièges sont fréquents et il faut savoir les éviter :

    • Performativité : dire « je suis vulnérable » sans changement réel. Il faut alors demander et publier des engagements concrets (ce que le leader fera différemment) et des preuves de suivi.
    • Remerciements sans suite : si quelqu’un prend le risque d’alerter (comme tirer la corde d’Andon) et n’est pas soutenu, il ou elle arrêtera. On trouvera alors des protocoles de réponse rapides et de feedback visible sur les actions prises.
    • Trop d’implication managériale dans la production : le micro-management étouffe l’initiative. Ainsi, clarifiez les rôles (leader = support stratégique, équipe = décisions opérationnelles).

    La corde d’Andon — un protocole simple

    Issue du Toyota Production System, la corde d’Andon illustre la vulnérabilité mise en pratique : toute personne peut arrêter son travail pour signaler un problème. Quand la «corde» est tirée :

    1. Remercier la personne qui alerte (reconnaître le risque interpersonnel).
    2. Se réunir immédiatement pour comprendre la situation sans blâme.
    3. Résoudre le problème dans l’immédiat si possible ; si non, arrêter et escalader collectivement pour trouver la solution.

    Ce protocole transforme le risque individuel en une ressource collective quand il est soutenu par une culture qui valorise l’initiative.

    Pour initier votre chemin

    La vulnérabilité n’est pas une posture privée ou une faiblesse à cacher : c’est un levier stratégique pour rendre les organisations plus résilientes, plus justes et plus humaines.

    Dire « je ne sais pas » devient alors un acte politique et professionnel — une manière de partager la responsabilité et d’inviter les talents à prendre part à la solution. Oser ce pas, c’est construire une organisation où l’initiative circule, où la sécurité psychologique est réelle, et où la performance durable devient possible.

    Si ce sujet résonne en vous, je vous invite à en parler concrètement : prenez un RDV gratuit de 30 minutes, sans engagement, pour discuter d’un atelier pilote adapté à votre équipe et poser la première pierre d’une transformation durable.

  • L’autonomie au travail : libérer la créativité et la confiance

    L’autonomie au travail : libérer la créativité et la confiance

    Et vous, comment allez-vous rendre autonome vos équipes ou vos collègues ?

    Pourquoi l’autonomie est essentielle

    Dans le monde professionnel actuel, l’autonomie au travail n’est plus un simple atout : elle est une condition nécessaire à l’innovation, à la motivation et à la sécurité psychologique des équipes. Trop souvent, managers et dirigeants confondent auto-organisation et auto-gestion, pensant que déléguer un objectif suffit à créer de l’autonomie. Pourtant, cette distinction est fondamentale.

    Comme le souligne Johann Chapoutot dans Libres d’Obéir, l’auto-organisation consiste simplement à fixer un objectif et à demander au groupe de l’atteindre coûte que coûte. Cela déplace la responsabilité : la réussite ou l’échec dépend désormais du groupe et non du commanditaire. Cette forme d’autonomie superficielle peut engendrer de la pression, un stress accru et des comportements toxiques, car les membres cherchent à atteindre l’objectif à tout prix, parfois en enfreignant la morale.

    À l’inverse, l’autonomie réelle repose sur un équilibre subtil entre confiance, cadre clair et sécurité psychologique. Cette dernière se définit comme la croyance de ne pas être puni si l’on exprime un doute, une crainte ou une erreur lors d’un échange interpersonnel. Sans cette sécurité, les individus hésitent à partager leurs idées, à prendre des initiatives ou à expérimenter de nouvelles approches. La sécurité psychologique est donc le socle sur lequel l’autonomie peut véritablement s’exprimer.

    Enfin, l’autonomie implique la possibilité d’échouer. Amy Edmondson, dans The Right Kind of Wrong, distingue plusieurs types d’échecs : ceux évitables, ceux complexes liés à des événements anodins aux conséquences négatives, et ceux dits « intelligents », qui mènent à de nouvelles découvertes et à l’innovation. Permettre aux équipes d’échouer sans réprimande est donc une condition sine qua non pour que l’autonomie génère de la créativité et de la valeur ajoutée.

    Les conditions de l’autonomie

    Mais attention, autonomie ne veut pas dire abandon : elle demande un cadre clair et une culture de confiance. Pour qu’une équipe ou un·e collaborateur·rice soit autonome, plusieurs conditions doivent être réunies.

    L’autonomie ne signifie pas l’absence de règles ou de structure. Au contraire, un cadre précis permet de canaliser l’énergie et les initiatives. Les objectifs doivent être compris et co-construit par tous, la manière d’y parvenir est ensuite laissée à l’initiative des individus.

    Accorder la confiance aux équipes ne suffit pas. Les manager·es doivent adopter une posture basse, qui consiste à accompagner plutôt qu’à contrôler, à poser des questions plutôt qu’à imposer des solutions. Cette posture favorise l’initiative, stimule la créativité et encourage la collaboration horizontale. Elle transforme l’espace de travail en un lieu où chacun·e peut proposer, tester et apprendre.

    Être autonome nécessite un environnement où il est possible de se tromper sans crainte de réprimande. La sécurité psychologique est ici centrale : elle permet à chacun·e d’être authentique et vulnérable, de partager ses idées même si elles semblent risquées ou inhabituelles. Cela crée un climat où l’innovation devient naturelle et où l’apprentissage collectif se développe.

    L’autonomie est renforcée lorsque les initiatives sont visibles et valorisées. Il ne s’agit pas seulement de tolérer l’erreur, mais de célébrer les apprentissages issus de l’expérimentation. Ce retour positif nourrit la confiance mutuelle et incite à poursuivre l’exploration de nouvelles idées.

    Exemple et leçons pratiques

    Un exemple emblématique de l’autonomie fructueuse est l’invention des Post-it. Les équipes de recherche souhaitaient créer une colle ultra forte. Une erreur de formulation donna une colle peu collante, qui semblait inutile. Plutôt que de rejeter cette découverte, les équipes eurent l’idée de l’appliquer sur des petits morceaux de papier repositionnables, donnant naissance aux célèbres Post-it. Cette innovation est directement liée à la liberté de tester, d’expérimenter et de transformer une erreur en opportunité.

    L’autonomie favorise l’innovation : lorsque les individus sont libres de tester et de proposer, des découvertes inattendues émergent.

    Comment rendre vos équipes autonomes ?

    • Construisez ensemble les objectifs et laissez la latitude sur les moyens.
    • Créez un climat de sécurité psychologique en adoptant une posture basse et en valorisant les initiatives.
    • Autorisez l’échec intelligent comme source d’apprentissage et d’innovation.
    • Encouragez la vulnérabilité et l’authenticité pour renforcer la sécurité psychologique.
    • Célébrez les succès et apprentissages collectifs pour renforcer la culture de l’autonomie.

    Favoriser l’autonomie, c’est permettre à chacun·e d’innover, d’apprendre de ses erreurs et de contribuer pleinement à la réussite collective.

    Si cela résonne en vous et que vous voudriez faire le point sur votre carrière, prenons un rdv de 30 minutes pour en parler.