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  • Travailler autrement : comment les valeurs libertaires et la sécurité psychologique transforment nos organisations

    Travailler autrement : comment les valeurs libertaires et la sécurité psychologique transforment nos organisations

    Dans un monde où le travail rime trop souvent avec acharnement et soumission, il est temps de repenser nos manières de collaborer. Cette phrase pourrait se lire comme une dénonciation — elle est d’abord une proposition. À partir d’expérimentations menées auprès d’équipes et d’organisations, ce livre se veut un manifeste pragmatique : il n’agit pas comme une utopie lointaine, mais comme un manuel de transformation à portée d’équipe. Comme je l’explique dans mon précédent ouvrage, l’autonomie et la sécurité psychologique ne sont pas des idéaux abstraits, mais des leviers concrets pour transformer nos organisations.

    Le constat actuel

    Le constat est simple et répétitif : beaucoup d’organisations proclament l’autonomie et l’empowerment (sic), sans en offrir les conditions réelles. On rencontre des cellules dites « autonomes » où les décisions cruciales restent, en coulisse, centralisées ; des professionnel·les compétent·es qui ne comprennent plus à quoi sert leur travail ; des réunions où l’on applaudit l’expression d’idées nouvelles mais où, dans les faits, rien ne change. Ce décalage crée du désengagement, des stratégies d’évitement et une autocensure sournoise. Au cœur de cette dynamique se trouve souvent une sécurité psychologique fragile — c’est-à-dire l’absence réelle d’un espace sûr où iel peut exprimer une crainte, poser une question ou avouer une erreur sans craindre la réprimande ou l’humiliation. C’est la définition même d’Amy Edmondson que nous retenons ici : « la croyance que chaque personne peut partager une crainte, un doute, une question, une erreur, sans craindre de reproche, de réprimande ou d’humiliation de la part de son équipe. »

    Un témoignage

    Raconter des transformations passe par des exemples. Dans un grand groupe industriel que nous avons accompagné en 2024–2025, une équipe a accepté d’expérimenter un cadre de collaboration radicalement co-construit. Iels ont défini ensemble les règles du quotidien, la façon de partager les tâches, et surtout les modalités de prise de décision en autonomie. Au début, la peur était visible : certains·nes craignaient de prendre des initiatives sans l’« aval » habituel. Progressivement, en donnant des permissions claires et en protégeant les premiers essais ratés des conséquences disciplinaires, l’équipe a trouvé son rythme : participation accrue, propositions opérationnelles, et un vrai sentiment de responsabilité partagée. La leçon ? Un encadrement permissif mais structuré, combiné à la sécurité psychologique, active l’initiative plutôt qu’il ne l’étouffe.

    Vos valeurs sont importantes

    Qu’est-ce que les valeurs libertaires apportent concrètement au travail ? Plutôt qu’un dogme, il faut les lire comme des principes pratiques : autonomie dans la prise de décision, absence de coercition, responsabilité partagée, équité dans la répartition des tâches, et liberté d’apprentissage. Ces principes ne signifient pas l’anarchie du laisser-faire ; ils réclament au contraire une discipline partagée : règles claires, rétroactions régulières, et mécanismes de résolution des conflits non punitifs. L’ancrage des valeurs libertaires dans l’organisation du travail se traduit donc par des processus — comités rotatifs, rôles clairs mais flexibles, revues d’expérimentation — qui donnent à iels les moyens d’agir et d’apprendre en sécurité.

    Pourquoi cela marche ? Parce que la sécurité psychologique et l’autonomie forment un couple vertueux. Quand une personne sait que dire une difficulté ne lui vaudra pas d’humiliation, elle osera proposer, corriger et améliorer. Quand les équipes sont dotées d’un pouvoir réel de décision, elles apprennent plus vite, ajustent leurs pratiques et prennent la responsabilité de leurs résultats. Le cercle s’auto-alimente : les initiatives réussies renforcent la confiance, les erreurs partagées nourrissent l’apprentissage collectif, et la culture évolue. Ce modèle s’oppose aux logiques de contrôle centralisé où la peur de l’échec génère procédures, reportings, et immobilisme.

    Passer de la théorie à la pratique requiert des gestes précis. Voici quelques repères issus de nos accompagnements et des lectures-boussoles (Edmondson, Laloux, Proudhon, Kropotkine) : d’abord, mesurer la sécurité psychologique réelle par l’observation et des entretiens anonymes ; ensuite, co-construire des « permissions expérimentales » — petites autorisations données pour tester des idées sans sanction ; enfin, instituer des rituels de retour d’expérience où l’erreur devient matériau d’apprentissage plutôt que preuve de faute. Ces étapes demandent du courage managérial : renoncer à la toute-puissance décisionnelle pour la transformer en responsabilité partagée. Mais l’effort investit est rapidement retourné sous la forme d’engagement, d’innovation et de qualité du travail.

    N’est-ce pas encore une utopie ?

    Il y a des objections légitimes : l’autonomie ne risque-t-elle pas d’engendrer du désordre ? Les réponses sont pratiques. L’autonomie contrôlée par des principes d’équité et de transparence réduit la dispersion : quand les règles de partage des tâches sont co-signées, les tensions structurelles se voient et se traitent. La prise de décision en autonomie ne signifie pas l’absence d’arbitrage : elle signifie que l’arbitrage se fait au bon niveau, c’est-à-dire au plus proche de l’action, et avec des mécanismes de recours si besoin. Dans les équipes que nous avons aidées, l’équité dans le partage des tâches a été un point clef : répartir les responsabilités selon la charge réelle et les compétences évite la sur-exploitation de certains·es et renforce la confiance.

    Il faut aussi parler de pédagogie : accompagner ce mouvement demande des temps d’apprentissage, de facilitation et de médiation. Les coach·es d’équipe, les facilitateurs·trices et les RH ont un rôle central pour orchestrer les premiers pas. Une posture essentielle ici est la transparence méthodologique : expliquer pourquoi l’on change, comment seront évalués les essais et comment seront traitées les erreurs. L’invitation n’est pas à déléguer le chaos mais à créer des espaces structurés où la créativité peut s’exprimer sans risque d’humiliation. La Communication Nonviolente (Rosenberg) et la pédagogie de l’écoute (Krishnamurti) sont des ressources utiles pour installer ces nouveaux rapports.

    La narration de ce livre navigue entre l’analyse et le récit pour rendre visibles les tensions et les possibilités. On y trouvera des portraits anonymisés, des scènes de réunions transformatrices, des impasses et les bifurcations qui ont permis de les dépasser. Ces récits servent un objectif : démontrer que la transformation est accessible, progressive et reliée à des pratiques très concrètes. Ils montrent aussi la fragilité des premières étapes — la nécessité d’un soutien institutionnel minimal pour que l’autonomie ne reste pas un mot creux.

    Osons changer !

    La transition vers des organisations plus humaines ne se fait pas sans politique. L’idée libertaire appliquée en entreprise n’est pas une idéologie extérieure mais une boussole pour réinventer les règles du jeu. Elle nous demande d’interroger la justice au travail : qui bénéficie des ressources ? comment se partagent les prises de parole ? comment garantir l’équité dans la charge émotionnelle et cognitive ? Repenser ces questions amène à des dispositifs concrets : évaluation collective des charges, budget d’apprentissage individualisé, et régimes de responsabilité proportionnés. Ces dispositifs réduisent les asymétries de pouvoir et favorisent une participation plus large.

    Pour conclure, choisir de redéfinir les règles du travail est un pari sur la responsabilité collective. Si nous voulons des équipes capables d’affronter la complexité, nous devons leur donner des permissions pour apprendre, des protections pour échouer, et des structures pour s’organiser. Si cette lecture résonne en vous et que vous souhaitez aller plus loin, commencez par une petite expérimentation : offrez à une équipe la possibilité de décider d’un projet pilote, protégez-la des conséquences en cas d’échec, et observez ce qui se passe. Les premiers signes de transformation — prise d’initiative, échanges plus francs, amélioration de la qualité — arriveront plus vite que vous ne le pensez.

    Enfin, si vous souhaitez prolonger cette exploration, vous trouverez dans ce livre des outils pratiques, des récits de terrain et une proposition de manifeste pour redéfinir nos modèles organisationnels. Si votre objectif est de passer de l’envie à l’action, ce manifeste donne des marches concrètes.

    La suite est ici : https://www.coollibri.com/bibliotheque-en-ligne/benoit-darroux/travailler-sans-dominer-travailler-sans-obeir_1425458 

  • 改革 (kaikaku), le changement radical

    改革 (kaikaku), le changement radical

    À quel point défendez-vous les valeurs qui vous sont chères ? Surtout, quelles sont vos limites, votre seuil de tolérance face à une personne qui ne les incarne pas. Pire, qui les rejette ?

    C’est une question cruciale lorsqu’on aborde le domaine de la sécurité psychologique car elle met en lumière notre capacité à accepter une situation qui ne nous convient pas ; évidemment sans en partager ouvertement les désagréments. Or, un environnement psychologiquement sûr devrait nous permettre d’aborder cette thématique sans crainte.

    J’ai toujours pratiqué des arts martiaux, sans rechercher à passer des grades. Être ceinture noire ne m’a jamais intéressé, préférant apprendre, améliorer ma technique, ma lecture de l’adversaire, plutôt que de gagner des récompenses. Un jour, on m’a proposé tout de même de passer la première dan, histoire d’acter ma progression et de valoriser ma technique. Pour cela, quelques stages de préparation étaient nécessaires avant de passer l’examen. C’est justement un de ces stages qui m’a permis d’appliquer le fameux changement brutal, le kaikaku (改革).

    Je vous passe les détails de la préparation : lors de ma future démonstration, il m’est demandé de réaliser un mouvement assez complexe que je ne suis pas capable physiologiquement de faire. Je l’explique au professeur et tente de convenir avec lui d’une technique alternative pour tout de même continuer ma démonstration. Sa réponse m’a fait froid dans le dos : « même le métal finit par se plier quand il est chauffé. Si tu ne sais pas faire ce mouvement, j’aurai honte de te présenter au Grand Maître ».

    Pour recontextualiser, je pratique pour mon plaisir, pour apprendre et entretenir ma discipline interne. Remettre tout mon engagement sur ce mouvement m’a paru tellement injuste, qu’il mit en avant l’insécurité psychologique de notre groupe. Pire, les autres stagiaires ont commencé à m’expliquer de manière paternaliste certaines techniques ou concepts.

    C’en était trop, cela remettait trop de valeurs personnelles en jeu (l’écoute, le plaisir d’apprendre, la convivialité, l’intégrité, l’exemplarité, …). Malgré toutes ces années d’apprentissages dans cet art, je décidai de quitter le stage, le passage de grade, le cours hebdomadaire.

    Voilà ce que peux provoquer un changement radical : réorienter ses efforts brutalement pour innover différemment. Quitter un groupe est une lourde décision à prendre, parfois impossible. La suite de mon analyse s’applique aussi bien aux personnes qui souhaitent continuer à travailler dans leur équipe, qu’à celles qui préfèrent rebondir où l’herbe est plus verte.

    Pour l’histoire, j’ai toujours continué à pratiquer, mais sur d’autres tatamis et avec d’autres professeurs. Cependant, à l’époque, je n’avais pas pris le temps d’expliquer mes raisons. Une erreur car je laissais derrière moi aucun moyen au groupe de modifier ses comportements toxiques.

    Depuis, j’applique régulièrement une sorte de filtre aux situations que je rencontre :

    1. Quelles sont les valeurs que je défends en ce moment ?
    2. L’environnement dans lequel j’évolue me permet-il de les vivre ?
    3. Les comportements des personnes autour de moi perturbent-ils mes valeurs ?
    4. En quoi ai-je ma part de responsabilité à cela ?
    5. Quel est mon champ d’action pour que la situation évolue positivement ?

    Je vous laisse répondre aux questions 1, 2 et 3. Pour la quatrième, si je suis en partie ou entièrement responsable du malaise ressenti, j’applique les six étapes de Kim Scott dans son livre Radical Respect :

    1. On explore entièrement la situation qui a posé problème.
    2. On reconnaît son erreur publiquement.
    3. On en accepte les conséquences.
    4. On partage notre volonté de changer et vers quoi.
    5. On s’excuse.
    6. On change pour de bon.

    Pour la cinquième question, c’est ici que se joue le véritable dénouement. J’adopte une approche stoïque radicale issue de la thérapie d’acceptation et d’engagement.

    1. Je tente de reconnaître mes comportements récurrents : une pensée qui revient souvent ou qui est vielle.
    2. J’identifie mes pensées et émotions lorsque je me comporte ainsi.
    3. Je les accepte (par exemple, prendre dix inspirations pour faire le point et réfléchir à ce qu’il se passe intérieurement).
    4. J’agis suivant mes valeurs : quelles valeurs personnelles peuvent m’aider à transformer ceci en opportunité, pour moi, pour le travail ?

    Si j’en conclus que je ne peux rien changer à la situation – et donc qu’elle finira par se répéter dans un futur proche – je décide de radicalement changer, quitte à recommencer de zéro dans un nouvel environnement.

    Qu’on quitte ou non cet environnement toxique, il est nécessaire de partager nos raisons et nos ressentis :

    • Factuellement, ce qui ne nous convient plus.
    • L’état émotionnel que cela engendre chez nous.
    • La manière dont on aurait voulu que les choses se passent.
    • Le nouveau comportement qu’on aimerait initier dans notre groupe.

    Cela fait entièrement écho aux techniques de communication non violente de Marshall B. Rosenberg, vous les aviez identifiées je suis certain.

    Et vous, comment exprimez-vous vos désaccords pour initier de vrais changements dans votre groupe de travail ?

  • Transmettre pour être autonome

    Transmettre pour être autonome

    D’où provient notre connaissance ?

    C’est une question qu’on se pose souvent – ou au moins une fois – dans sa vie : qu’ai je réellement appris ? Cette question est à double sens : qu’est-ce que je transmets à autrui ? Pourquoi est-ce important pour moi ? On peut répondre facilement à ces deux questions dans notre sphère personnelle, familiale ou amicale. Toutes les cultures dans le monde se transmettent à l’oral depuis la nuit des temps. Toutes ? Que dire de la culture de votre entreprise ?

    Je me suis souvent demandé en quoi je participais malgré moi à la culture d’entreprise. Mes échanges et mes partages arrivent je pense en première place. Mais, si je suis le seul à le faire, comment ma parole enrichit vraiment l’entreprise ? Je pourrais peut-être pratiquer une sorte de censure, de limitation voire de réécriture selon mes propres opinions.

    Et puis comme toujours, l’actualité nous rattrape. Fin Février 2025, Amazon change sa politique en matière de bibliothèque numérique. Dorénavant, l’entreprise américaine ne permet plus de télécharger des ebooks directement sur sa liseuse. Cela semble anodin, mais ça signifie que la seule source légitime de connaissances pour les utilisateur·ice·s de Kindle devient la bibliothèque numérique du géant américain. Sans voir le mal partout, on pourrait imaginer une sélection approuvée de livres, une limitation liée aux auteur·ice·s politiquement correct·e·s, voire une censure sur des sujets de société. Nous venons de perdre notre autonomie d’apprentissage et de divertissement.

    Devenir une bibliothèque vivante

    Avant de se transformer en tradition orale, nos histoires, contes ou expériences, sont simplement des discussions. C’est au fil de nos récits, de nos échanges que se tisse quelque chose de plus universel – une parole à transmettre. Cependant, à part vous-même, qui connait votre formidable liste de récits ? Pourquoi ne pas commencer dès aujourd’hui à partager une expérience positive autour de vous, telle une information que vous souhaiteriez que d’autres se racontent à leur tour. Ça paraît dingue de le faire en entreprise ? Pourquoi serait-ce différent dans ce contexte ?

    La culture d’entreprise émerge du système dans lequel elle baigne. C’est par cette culture que de nouvelles pratiques voient le jour ensuite. Cela signifie que nous sommes tous acteur·ice·s du changement que nous pourrions espérer.

    « Soyons le changement que nous voulons voir dans le Monde. » ~Gandhi

    Je suis convaincu qu’en encourageant à partager nos expériences positives,  nous débloquons la parole au sein de nos équipes. En accompagnant chaque individu à s’exprimer,  nous créons notre propre récit. Nous gérons notre savoir en totale autonomie.

    Maintenir notre autonomie

    La première des choses à faire selon moi est de tenir une sorte de catalogue vivant. Pas besoin d’être extravagant ou détaillé. Nous pourrions commencer par une simple liste comportant :

    • Un sujet
    • Un·e narrateur·ice

    Simple non ? Affichons cette liste dans un lieu d’échanges informels comme une cafétéria ou une salle de pause et nous avons un début de bibliothèque vivante.

    Allons plus loin en donnant envie d’écouter notre histoire, comme une quatrième de couverture. Catherine Garrod dans son livre Conscious Inclusion nous dévoile une technique très simple pour décrire un propos tout en faisant attention au sentiment d’inclusion qu’il procure :

    • Un titre : phrase courte et simple autour du sujet que les personnes apprendront
    • La connaissance : ce que nous allons retenir (un peu plus détaillé, mais pas trop)
    • Le sentiment : que vous ressentirez une fois le récit partagé
    • Une action : que vous prendrez peut-être après ce partage

    Continuons dans notre cheminement. Nous voulons que notre récit soit partagé, au plus grand nombre pourquoi pas. Mais peut-être que vous ne voulez pas tout dévoiler. Par pudeur, par respect, certaines parties devraient rester anonymes. Comment faire dans ce cas ? Il existe la règle de Chatham house pour cela. Cette règle tacite stipule que vous avez le droit et l’autorisation de partager vos histoires à qui vous voulez, cependant,  n’en révélez pas la source. C’est une version inversée de la loi de Las Vegas (ce qui se passe à Vegas reste à Vegas). Votre bibliothèque s’étoffe de plus en plus, il reste une dernière étape.

    Le charme d’une librairie, contrairement à un site en ligne, réside dans les libraires. Ces personnes sont capables de vous orienter vers un ouvrage grâce à quelques informations sur vos centres d’intérêt. Faisons de même ! Pourquoi ne pas créer une sorte de réseau qui tisserait telle une toile d’araignée des liens entre chacune des expériences de notre liste ? Une carte mentale pourrait très bien faire l’affaire, en reliant les récits à des thématiques ou des émotions particulières.

    Nous voici en possession d’une structure organique, vivante, reliant les individus par leurs expériences positives (ou non, pourquoi pas) et libre d’être écouté par tou·te·s.

  • Être un·e JEDI de la sécurité psychologique

    Être un·e JEDI de la sécurité psychologique

    J’étudie, expérimente, partage et forme autour de la sécurité psychologique depuis des années. Les lectures aidant, j’ai de plus en plus eu d’intérêt aux questions sur l’inclusion, l’équité et la diversité au travail et dans notre société. J’en suis arrivé à la conviction que ces trois mots abrégés en DEI étaient incroyablement liés à la sécurité psychologique.

    Non pas que l’un est la conséquence de l’autre – je n’en ai aucune idée – mais que ces deux démarches sont complémentaires au point que l’une ne peut pas fonctionner si l’autre est défaillante.

    Ainsi, j’ai toujours eu à cœur de me préoccuper des aspects DEI lorsque je concevais des ateliers, des réunions ou des formations. Pour moi, c’est la suite logique à l’évolution des entreprises et j’ose même y voir poindre le fameuse couleur verte chère à Frédéric Laloux.

    Tout cela – dans ma vision de la société – était une évidence amplement partagé dans le monde jusqu’à ce mois de janvier 2025. Il ne vous a pas échappé qu’en ce moment le visage politique de certains pays change. Déjà fin 2024 on commençait à comprendre sans y croire qu’un virage à 180° allait survenir. Janvier 2025 donc, Meta, après McDonald’s, Jack Daniel’s, Walmart, Amazon, Ford, le FBI, met fin à sa stratégie DEI expliquant qu’il vaudrait mieux revenir à une entreprise plus masculine et moins contrainte par les quotas imposés au recrutement.

    « Une grande partie de la culture d’entreprise est devenue un peu émasculée. Il y a quelque chose de bon dans la masculinité, et une culture qui valorise l’agressivité a du mérite. »

    ~ Mark Zuckerberg (source)

    Séisme. Je passe deux jours à relire ces informations, sidéré.

    Tout cela se passe aux États-Unis d’Amérique, loin de l’Europe, nous ne ferions pas cela. Vous en êtes sûr·e ? De nombreuses réactions sur les réseaux sociaux furent de boycotter ces marques. D’autres ont préféré continuer à utiliser leurs services pour « combattre de l’intérieur ». Je ne sais pas quelle est la bonne solution, ni si une bonne solution existe. Je me dis que je n’arriverais pas à échanger ni discuter comme je l’entends avec seulement 144 caractères ou en m’adressant à des anonymes. Pour moi, ma solution – et elle m’appartient – est de continuer à agir et promouvoir mes convictions localement et directement en face à face. C’est ainsi que j’ai décidé de partager cette année une nouvelle conférence autour des pratiques en sécurité psychologique pour accompagner les stratégies DEI.

    La véritable question est celle-ci : comment aller plus loin, dépasser ce concept de DEI pour qu’il devienne évident et pérenne ?

    C’est au détour d’une conférence de Julie Savaria que la réponse devenait limpide. La DEI n’est rien s’il n’y a pas en place une politique de justice.

    Justice pour protéger

    Équité pour équilibrer

    Diversité pour représenter

    Inclusion pour rassembler

    Comment protéger cette démarche, repousser plus loin les barrières, aller au-delà de simples mots si nous n’avons pas l’assurance de pouvoir porter ses actions sans contrecoups ? C’est ici que la justice prend tout son sens.

    « La diversité est une fait. L’inclusion est un choix. »

    ~ Timothy Clark

    L’inclusion est la conséquence de nos comportements et de nos pratiques qui visent à écouter, entrer en empathie, décider en prenant en considération les questionnements d’autrui. C’est en modifiant notre façon d’agir que nous incluons mieux. C’est dur, long, fastidieux mais c’est à mon avis nécessaire si nous ne voulons pas  reculer cinquante ans en arrière dans nos sociétés.

    Grâce à l’équité, nous mettons en œuvre des options pour que chacun·e puisse atteindre ses objectifs personnels, ses résultats, avec les mêmes chances.

    La diversité géographique, démographique, cognitive, neurologique, biologique et j’en passe est un véritable don que les entreprises doivent saisir. C’est par nos différences, nos points de vue divergents, nos singularités que naissent les plus grands progrès.

    La sécurité psychologique – d’après la classique définition donnée par Amy Edmonson – expose que nous ne devrions pas craindre de nous exprimer, quel que soit le propos, lorsque nous prenons un risque interpersonnel. Ce risque peut être pris uniquement si nous avons la garantie que ce propos sera protégé et encadré. Si une personne s’y oppose, son avis sera lui aussi entendu et considéré dans la mesure où il respecte lui aussi le cadre collégialement consenti. Nous pouvons nous exprimer car nous ressentons ce sentiment de justice.

    Ainsi, ce quatrième concept vient éclairer celui de la sécurité psychologique comme une évidence. Même s’il fait référence à la pop culture, je trouve cet acronyme – JEDI – à propos. Un individu garant de propager et promouvoir des idées fortes pour donner de la voix à ceux et celles qui n’osent pas encore se faire entendre.

    Et vous, pensez-vous incarner un·e JEDI ?