À Hauteur d'Être

Étiquette : sécurité psychologique

  • Mon modèle : SÉCURE

    Mon modèle : SÉCURE

    Dans un monde où la pression s’intensifie et où la parole se raréfie, accompagner une équipe ne suffit plus : il faut créer les conditions pour que les salarié·es puissent à nouveau penser, agir et se transformer ensemble.

    C’est précisément là que ma méthode SÉCURE prend tout son sens : un chemin simple, exigeant et profondément humaniste pour remettre la confiance au centre. Issue de mes expériences sur le terrain — réussites, erreurs et apprentissages — et étayée par les travaux d’Amy Edmondson, Timothy Clark et Tom Geragthy, SÉCURE est pensée pour les cadres et dirigeants qui veulent passer de l’intention à la mise en action, avec la garantie d’un cadre fiable.

    Un modèle né du terrain

    La sécurité psychologique n’est pas un effet de mode : c’est un levier de performance et de résilience. La définition opérationnelle que j’utilise est celle d’Amy Edmondson : la capacité d’un collectif à exprimer peurs, doutes, questions ou erreurs sans craindre reproche ou humiliation. Sur cette base, SÉCURE organise une progression claire et actionnable.

    Quand une équipe retrouve sa voix

    Dans un grand groupe industriel, une équipe d’ingénieur·es n’osait plus signaler les incidents mineurs par peur d’être blâmée. Les incidents s’accumulaient, les solutions tardives coûtaient en temps et en matériel, et la confiance entre le manager et ses collaborateur·rice·s s’érodait. La situation paraissait bloquée.

    Nous avons engagé SÉCURE en commençant par Situer : interviews individuelles, observations terrain, mini-sondage anonyme. Le diagnostic était net : faible sécurité psychologique, forte crainte du jugement d’un manager réputé très directif.

    Vint l’étape Évaluer : trois indicateurs simples furent suivis — fréquence des remontées d’incidents, qualité perçue de l’écoute en réunion, et sentiment de sécurité exprimé anonymement. Tous étaient bas.

    Puis Co-construire est devenu le point pivot : en atelier, l’équipe a formulé ses règles d’échange (temps de parole égal, règle d’absence de blâme, « check-in » rapide avant une réunion technique). Le manager, invité à co-signer ces règles, a accepté de tester des comportements nouveaux — commencer les réunions par une question d’ouverture et présenter explicitement les erreurs comme matière d’apprentissage.

    Rapidement, l’équipe a commencé à Unifier ces gestes : rituels simples, tableau visible des incidents résolus, et un point hebdomadaire court sur les apprentissages. En six semaines, les remontées d’incidents ont augmenté, la réactivité s’est améliorée, et surtout, la relation manager/équipe a évolué — moins de tension, plus d’initiatives spontanées pour prévenir les erreurs.

    Le Rayonnement s’est produit quand une autre unité a demandé à observer leurs rituels. Enfin, l’équipe a décidé d’Évoluer : itérer les règles, tester une nouvelle modalité de réunion, et maintenir un suivi mensuel.

    La leçon est simple : quand la parole circule sans crainte, l’initiative renaît — et la performance suit.

    De la méthode à l’élan : ce que SÉCURE change pour les cadres et dirigeants

    SÉCURE se lit comme un guide à la fois stratégique et pratique. Ce cadre est tout aussi adapté au coaching professionnel individuel.

    S — Situer : clarifier ce que vous ressentez, quelles situations vous bloquent, et ce que vous souhaitez préserver.

    É — Évaluer : repérer croyances limitantes et impacts personnels.

    C — Co-construire : faire émerger vos options, décider ce que vous êtes prêt à changer.

    U — Unifier : aligner parole et action pour être crédible.

    R — Rayonner : montrer par l’exemple, partager vos apprentissages (si vous le souhaitez).

    E — Évoluer : rester en boucle d’apprentissage en se donnant à soi-même des rendez-vous pour faire le point et prendre soin de soi.

    Pour conclure

    SÉCURE n’est pas un modèle à appliquer mécaniquement : c’est un cadre à incarner. Sa force tient à sa simplicité, son ancrage empirique et sa capacité à faire émerger des solutions depuis le collectif plutôt que de les imposer. Pour les tou·te·s, c’est un chemin praticable : mesurer, tester, ajuster et montrer l’exemple.Prêt·e à passer de l’intention à l’action ?

    Prenez rendez-vous pour tester SÉCURE.

  • Comment créer son environnement pour apprendre et réussir

    Comment créer son environnement pour apprendre et réussir

    Qu’avez-vous appris aujourd’hui ?

    Apprendre ne se limite pas à accumuler des connaissances : il s’agit de créer un environnement qui nous permette de grandir, de tester, d’expérimenter, et d’intégrer de nouvelles compétences. Cet environnement personnel, influencé par celles et ceux qui nous entourent, peut devenir un moteur puissant pour développer notre autonomie et notre confiance. Dans cette démarche, la sécurité psychologique joue un rôle central. Comme le définit Amy Edmondson dans Fearless Organizations, il s’agit de “la croyance que chaque personne peut partager une crainte, un doute, une question, une erreur, sans craindre de reproche, de réprimande ou d’humiliation de la part de son équipe.”

    Pourquoi la sécurité psychologique est clé dans l’apprentissage

    Pour progresser, il est essentiel de se sentir en sécurité pour oser. Un exemple concret illustre cela : dans un espace collaboratif, une équipe peut établir une liste de défis à relever — comme ne pas parler pendant dix minutes, partager un poème ou proposer une idée originale. Chaque défi réalisé est rayé et signé, puis remplacé par un nouveau. Cette pratique, inspirée de l’article Making it safe(r) to fail in teaching, favorise la confiance, permet de tester des idées sans crainte et renforce la sécurité psychologique.

    Ainsi, apprendre devient un acte collectif et positif : les succès et les erreurs de chacun nourrissent l’apprentissage commun. Les équipes qui adoptent ce type de pratiques constatent un engagement plus fort et une autonomie accrue chez toutes et tous.

    Comprendre son cerveau et ses profils d’apprentissage

    L’apprentissage efficace repose sur la connaissance de soi et de son cerveau. Le cerveau humain fonctionne avec deux lobes : le gauche, analytique et logique, souvent lent, et le droit, créatif, instinctif et rapide. Les méthodes classiques d’apprentissage favorisent trop souvent le lobe gauche. Pourtant, le lobe droit, lorsqu’il est mobilisé, crée des connexions entre les savoirs existants et enrichit notre compréhension.

    Mais au-delà des lobes cérébraux, chaque personne a un profil d’apprentissage propre :

    • Le perfectionniste cherche la perfection et redoute l’échec ;
    • L’intellectuel a soif de savoir et préfère la réflexion ;
    • Le rebelle se confronte à l’autorité et teste les limites ;
    • Le dynamique s’implique activement et n’a pas peur de l’inconnu ;
    • L’aimable a besoin d’attention et de reconnaissance ;
    • L’émotionnel réagit de manière créative et originale ;
    • L’enthousiaste voit le positif mais peut avoir du mal à se discipliner.

    Enfin, intégrer une philosophie zen telle que le jishu geiko 自習稽古 encourage à ralentir, à prendre de la distance et à laisser l’esprit assimiler les connaissances. L’espace que l’on offre à notre esprit et le repos accordé au corps deviennent des germes de progression future. Toutefois, il est crucial de maintenir un lien avec la pratique pour ne pas perdre le rythme.

    Appliquer le modèle SQ3R pour apprendre efficacement

    Pour transformer l’apprentissage en expérience productive, le modèle SQ3R offre un cadre structuré :

    • Summarize : lire le sommaire et formuler des hypothèses sur le contenu ;
    • Question : poser des questions liées aux hypothèses, ce que l’on souhaite comprendre ou réaliser ;
    • Read : lire le contenu attentivement ;
    • Recite : noter tout ce qui a été retenu, par exemple via une carte mentale ;
    • Review : revoir les notes, compléter et synthétiser le savoir acquis.

    Cette approche, inspirée du livre Pragmatic Thinking and Learning – Refactor Your Wetware, permet de structurer son apprentissage, de tester ses connaissances et de les renforcer progressivement. Elle encourage la réflexion active plutôt que la simple mémorisation, favorisant ainsi l’autonomie et la confiance en ses capacités.

    C’est simple, c’est maintenant à vous de jouer. Créez votre environnement d’apprentissage, mobilisez vos compétences cérébrales et votre profil, et utilisez SQ3R pour structurer votre progression. Chaque petite action, chaque défi relevé, contribue à construire une culture de sécurité psychologique et d’autonomie.

    Si cette lecture résonne en vous et que vous souhaitez faire le point sur votre carrière, je vous propose un rdv gratuit de 30 minutes et sans engagement pour initier si vous le souhaitez un accompagnement en coaching professionnel.

  • Seul·e contre tous en réunion ? Comment faites-vous pour ne pas vous taire ?

    Seul·e contre tous en réunion ? Comment faites-vous pour ne pas vous taire ?

    Je raconte d’abord une scène familière : en réunion, un avis s’impose rapidement. La plupart opine, quelques voix se taisent. Vous prenez la parole pour donner une autre lecture — et êtes aussitôt ramené·e sur des détails annexes : « ça ne marche pas comme ça chez nous », « tu n’as pas compris », « personne ne va suivre ». Les voix dissidentes se replient. Le débat n’a pas eu lieu. Vous repartez avec la sensation d’avoir été isolé·e, mais aussi d’avoir semé une graine : quelqu’un·e a osé. C’est précisément cette graine qu’il faut cultiver — sans forcer la vulnérabilité, sans jouer au sauveur.

    Pourquoi la sécurité psychologique ne se décrète pas


    La sécurité psychologique, telle que définie par Amy Edmondson dans Fearless Organizations, est « la croyance que chaque personne peut partager une crainte, un doute, une question ou une erreur, sans craindre de reproche, de réprimande ou d’humiliation de la part de son équipe. » Ce n’est pas un label que l’on colle sur une porte. Poser une boîte à idées, dire « ma porte est ouverte » ou organiser un atelier ponctuel ne suffit pas : ces gestes sans suite peuvent même devenir coercitifs s’ils servent de prétexte pour exiger de la parole ou de la vulnérabilité (voir aussi dans les sources plus bas). La culture d’entreprise — ses normes, ses rites, ses rétributions formelles et informelles — façonne ce qui est acceptable. Tant que la culture ne change pas, les pratiques isolées resteront cosmétiques.

    Raconter pour comprendre

    La dynamique qui ferme le débat. Dans l’exemple ci-dessus, plusieurs mécanismes se combinent : l’autorité de l’avis initial, l’absence d’espace pour articuler la divergence, la disqualification rapide par des commentaires vagues et le manque d’appui explicite de la part de collègues qui pourraient prendre la défense du point minoritaire. Ces mécanismes produisent de l’autocensure. Forcer la vulnérabilité aggrave le problème : demander à quelqu’un·e « d’être ouvert·e » sans sécurité réelle revient à l’obliger à se mettre en danger (cf. PsychSafety, «Forced Vulnerability»). On ne change pas une culture en criant « parlez » — on la transforme en modifiant les règles du jeu, petites interactions après petites interactions.

    Changer sa posture : ce que peuvent tenter les personnes qui veulent faire la différence


    Revoir sa posture n’est pas une action spectaculaire, c’est un ensemble d’habitudes relationnelles concrètes. Voici quelques pistes narratives — actions modestes mais efficaces — que vous pouvez tester et adapter selon votre contexte :

    1. Normaliser les doutes par la forme, pas par l’injonction. Plutôt que « dites-moi vos problèmes », commencer les réunions en partageant soi-même un petit doute actionnable : « j’ai une réserve sur X, j’aimerais qu’on la teste ». L’exemple ouvre sans exiger.
    2. Séparer l’objet du jugement. Quand une idée est contredite par « ça ne marche pas chez nous », invitez à expliciter : « Peux-tu dire précisément quel obstacle tu vois ? » Cela force la conversation vers des faits et non des certitudes.
    3. Créer un droit de reprise pour la parole minoritaire. Après une objection, protéger la possibilité pour la personne d’expliciter sa proposition pendant 2–3 minutes sans interruption. Si la culture ne protège pas cela, demandez explicitement ce temps — et nommez-le.
    4. Développer la compétence du feedback. Enseigner et pratiquer des cadres simples : observation → effet → demande (ex. « J’ai observé X, ça provoque Y, pourrais-tu… ? »). La qualité du feedback est un levier direct de performance (voir PsychSafety, «Feedback in the Workplace»).
    5. Prévoir des petits pas. Autoriser les contributions anonymes ou en binôme pour ceux et celles qui hésitent, puis offrir des opportunités de parole graduelles. Le consentement progressif réduit l’agression ressentie par la « mise à nu » forcée.

    Ce que la collectivité (et les leaders) peut faire


    La responsabilité n’est pas que individuelle. Les leaders, les managers et les collectifs doivent rendre visible le changement de règles : valoriser publiquement les prises de parole minoritaires, analyser les décisions non pas comme des preuves d’erreur personnelle mais comme des opportunités d’apprentissage, et intégrer la sécurité psychologique dans les rituels — revues de projet, rétrospectives, recrutements, évaluations. La transformation culturelle implique d’aligner incitations et comportements : si l’entreprise récompense uniquement l’uniformité, la parole restera rare.

    Intégrer JEDI et l’anonymisation


    Penser la sécurité psychologique sans JEDI, c’est rater la moitié du chantier. Justice, Équité, Diversité et Inclusion impliquent de reconnaître que certaines voix sont structurellement désavantagées. Anonymisez les témoignages, questionnez les biais (qui parle, qui est écouté·e), et adaptez les formats pour inclure des modalités de parole variées. Invitez à des retours sur ce que vous mettez en place et ajustez-les: la co-conception des règles renforce l’adhésion.

    Oser encore et autrement


    Selon Amy Edmondson : « plus on parle, plus on a l’habitude de parler de sujets difficiles. Il faut donc faire ce premier pas d’oser parler. » Mais ce premier pas n’est jamais unilatéral : il s’inscrit dans un paysage culturel. Ne confondez pas posture et transformation. Changez votre posture, proposez des règles, entraînez-vous au feedback, protégez les voix minoritaires, et souvenez-vous que la vulnérabilité ne se décrète pas — elle se mérite, se cultive et se protège.

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    Prendre rendez-vous

    Sources et références : Amy Edmondson, Fearless Organizations ; Raconteur, “Forcing staff to speak up won’t fix your workplace culture” ; PsychSafety (articles «Forced Vulnerability» et «Feedback in the Workplace»).

  • L’autonomie au travail : libérer la créativité et la confiance

    L’autonomie au travail : libérer la créativité et la confiance

    Et vous, comment allez-vous rendre autonome vos équipes ou vos collègues ?

    Pourquoi l’autonomie est essentielle

    Dans le monde professionnel actuel, l’autonomie au travail n’est plus un simple atout : elle est une condition nécessaire à l’innovation, à la motivation et à la sécurité psychologique des équipes. Trop souvent, managers et dirigeants confondent auto-organisation et auto-gestion, pensant que déléguer un objectif suffit à créer de l’autonomie. Pourtant, cette distinction est fondamentale.

    Comme le souligne Johann Chapoutot dans Libres d’Obéir, l’auto-organisation consiste simplement à fixer un objectif et à demander au groupe de l’atteindre coûte que coûte. Cela déplace la responsabilité : la réussite ou l’échec dépend désormais du groupe et non du commanditaire. Cette forme d’autonomie superficielle peut engendrer de la pression, un stress accru et des comportements toxiques, car les membres cherchent à atteindre l’objectif à tout prix, parfois en enfreignant la morale.

    À l’inverse, l’autonomie réelle repose sur un équilibre subtil entre confiance, cadre clair et sécurité psychologique. Cette dernière se définit comme la croyance de ne pas être puni si l’on exprime un doute, une crainte ou une erreur lors d’un échange interpersonnel. Sans cette sécurité, les individus hésitent à partager leurs idées, à prendre des initiatives ou à expérimenter de nouvelles approches. La sécurité psychologique est donc le socle sur lequel l’autonomie peut véritablement s’exprimer.

    Enfin, l’autonomie implique la possibilité d’échouer. Amy Edmondson, dans The Right Kind of Wrong, distingue plusieurs types d’échecs : ceux évitables, ceux complexes liés à des événements anodins aux conséquences négatives, et ceux dits « intelligents », qui mènent à de nouvelles découvertes et à l’innovation. Permettre aux équipes d’échouer sans réprimande est donc une condition sine qua non pour que l’autonomie génère de la créativité et de la valeur ajoutée.

    Les conditions de l’autonomie

    Mais attention, autonomie ne veut pas dire abandon : elle demande un cadre clair et une culture de confiance. Pour qu’une équipe ou un·e collaborateur·rice soit autonome, plusieurs conditions doivent être réunies.

    L’autonomie ne signifie pas l’absence de règles ou de structure. Au contraire, un cadre précis permet de canaliser l’énergie et les initiatives. Les objectifs doivent être compris et co-construit par tous, la manière d’y parvenir est ensuite laissée à l’initiative des individus.

    Accorder la confiance aux équipes ne suffit pas. Les manager·es doivent adopter une posture basse, qui consiste à accompagner plutôt qu’à contrôler, à poser des questions plutôt qu’à imposer des solutions. Cette posture favorise l’initiative, stimule la créativité et encourage la collaboration horizontale. Elle transforme l’espace de travail en un lieu où chacun·e peut proposer, tester et apprendre.

    Être autonome nécessite un environnement où il est possible de se tromper sans crainte de réprimande. La sécurité psychologique est ici centrale : elle permet à chacun·e d’être authentique et vulnérable, de partager ses idées même si elles semblent risquées ou inhabituelles. Cela crée un climat où l’innovation devient naturelle et où l’apprentissage collectif se développe.

    L’autonomie est renforcée lorsque les initiatives sont visibles et valorisées. Il ne s’agit pas seulement de tolérer l’erreur, mais de célébrer les apprentissages issus de l’expérimentation. Ce retour positif nourrit la confiance mutuelle et incite à poursuivre l’exploration de nouvelles idées.

    Exemple et leçons pratiques

    Un exemple emblématique de l’autonomie fructueuse est l’invention des Post-it. Les équipes de recherche souhaitaient créer une colle ultra forte. Une erreur de formulation donna une colle peu collante, qui semblait inutile. Plutôt que de rejeter cette découverte, les équipes eurent l’idée de l’appliquer sur des petits morceaux de papier repositionnables, donnant naissance aux célèbres Post-it. Cette innovation est directement liée à la liberté de tester, d’expérimenter et de transformer une erreur en opportunité.

    L’autonomie favorise l’innovation : lorsque les individus sont libres de tester et de proposer, des découvertes inattendues émergent.

    Comment rendre vos équipes autonomes ?

    • Construisez ensemble les objectifs et laissez la latitude sur les moyens.
    • Créez un climat de sécurité psychologique en adoptant une posture basse et en valorisant les initiatives.
    • Autorisez l’échec intelligent comme source d’apprentissage et d’innovation.
    • Encouragez la vulnérabilité et l’authenticité pour renforcer la sécurité psychologique.
    • Célébrez les succès et apprentissages collectifs pour renforcer la culture de l’autonomie.

    Favoriser l’autonomie, c’est permettre à chacun·e d’innover, d’apprendre de ses erreurs et de contribuer pleinement à la réussite collective.

    Si cela résonne en vous et que vous voudriez faire le point sur votre carrière, prenons un rdv de 30 minutes pour en parler.